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Dr. Timo Müller (IKuF) im Interview: „Wenn energielose
und demotivierte Mitarbeiter neuen Schwung bekommen“

 

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Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für  „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „motivierende
Feedback-Kommunikation" engagiert er
sich im deutschsprachigen Raum als
Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.
 

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   "Führungskräfte (und Mitarbeiter) im Gespräch/ Fokus"

                                   

 

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Vor Kurzem hatte Dr. Timo Müller (IKuF) einen Beitrag zum Thema
"Konfliktmanagement" gepostet. Ausgehend hiervon entwickelte
sich ein interessante und erkenntnisförderliche Diskussion zum
Thema
„Führungsverhalten in Konflikten".

Im Folgenden finden Sie Passagen der Diskussion.
(Die Namen aller beteiligten Diskutanten wurden anonymisiert.)

 

        Was halten Sie von Frau Baums Meinungen?

 

Dr. Müller (IKuF):

Guten Abend,
gerne möchte ich Sie auf einen Artikel des Instituts für Konfliktmanage-
ment und Führungskommunikation (IKuF) aufmerksam machen.

Fachartikel:
"Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine
Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich
für jedes Unternehmen rechnen würde"

Mit freundlichen Grüßen aus Köln,
Dr. Timo Müller
Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF)

 

Frau Baum:

Ich frage Sie, was ein Arbeitgeber / eine Führungskraft eigentlich
noch alles sein soll?
Papa, Mama, großer Bruder, bester Freund, Psychotherapeut,
Krisenbegleiter, Hilfspolizist, Bodyguard, jetzt auch noch Kinder-
gartentante. Ich frag' Sie jetzt aber nicht, wo Sie eigentlich leben...
Mit freundlichen, aber kopfschüttelnden Grüßen

 

Herr Meier:

Eine Führungskraft muss ihre Mitarbeiter führen (deshalb heißt
sie so), damit die Arbeiten ihres Verantwortungsbereichs korrekt
ausgeführt werden. Sie muss das tun, weil sie die Aufgaben
ihres Verantwortungsbereichs nicht allein ausführen kann und
deswegen auf die aktive, sachgerechte und engagierte Mitarbeit
der Mitarbeiter angewiesen ist.

Leider wollen und können manche Führungskräfte nicht führen,
sehen sich lieber als Vorgesetzte und versuchen ihre Aufgaben
mit Anordnungen und Kontrollen zu lösen, was allzu oft Ursache
aller möglichen Probleme in den Unternehmen ist.

 

Frau Baum:
Würde ich auch so machen. Unternehmen sind keine psycho-
therapeutischen oder psychosomatischen Tageskliniken.

 

Herr Meier:

Das sind sie sicher nicht. Aber eine Führungskraft hängt von ihren
Mitarbeitern ab – nicht umgekehrt. Und sie sollte das Unternehmens-
ziel im Auge haben, und das erreicht sie gerade wegen dieser
Abhängigkeit im Allgemeinen nicht, indem sie den Boss heraus-
hängen lässt. Das mag kurzfristig kleine Probleme überwinden
lassen und vielleicht einen an mangelndem Selbstbewußtsein
leidenden Chef befriedigen - eine Dauerlösung sieht aber anders
aus.

 

Herr Schmidt:

Ich finde diesen Blog einfach toll.
Liest man erst den Blog, dann den Fachartikel von Dr. Müller, versteht
man auch gleich dessen Aussage.

Da ich keine Mitarbeiter habe und alleine arbeite, besteht bei mir ein
solches Problem nur mit mir selbst. (=:
Ich kann aber aufgrund meiner schadensbewertenden Tätigkeit
gesichert aussagen, dass Millionen an € an provozierten Schäden
(oder Folgeschäden) durch Mitarbeiterkonflikte erzeugt werden. Auch
wenn es dann einfach nur „Dienst nach Vorschrift" benannt wird.

Wer will, kann aus Frust in einem Unternehmen locker und gezielt
Schäden erzeugen, die dann in die Verantwortung und Kompetenz
eines anderen Mitarbeiters fallen.

In vielen Betrieben würde Konfliktmanagement das Zigfache optimieren,
als was es kosten würde. Ich würde sogar so weit gehen und behaupten,
das Konfliktmanagement mehr Einsparungen mit sich bring, wie die
Optimierung der Energiekosten eines Unternehmens.
Volkswirtschaftlich auf Deutschland bewertet: sicherlich einige
Milliarden €.

Das eigentliche Problem ist ja gut beschrieben. Das ist ja man meist
selbst. (Auch wenn es Dr. Müller professionelle und netter umschreibt)
Um dieses Instrument gut zu Spielen, benötigt man als erstes einen
Blick in den Spiegel.

Also, viel Spass bei der ehrlichen Selbstanalyse im wertfreien Raum
des eigenen Kosmos.

 

Frau Baum:
Wenn Sie die Klaviatur der Führung beherrschen, können Sie solche
Mitarbeiter so fertig machen, dass sie denken, sie seien Kleinkind in
der ersten Klasse. Und wenn Sie es richtig machen, dann verschwindet
nicht nur dieser Agressor aus der Firma - freiwillig - sondern es wird
auch ein Lehrbeispiel für die anderen sein. Aber es sind ja meist nicht
die Anderen, sondern es sind meist ein oder zwei Agressoren, die die
tatsächlichen Selbstbewusstseinsproblematiken haben - die Sie, lieber
Herr Meier versuchen, der Führungskraft in die Schuhe zu schieben.

 

Dr. Müller (IKuF):

Vielen Dank für Ihre Beiträge.
Über den Austausch/Diskurs mit anderen, kann ich meine eigene
Perspektive erweitern und auch - in Teilen - verändern und mich
weiterentwickeln.

In diesem thematischen Kontext möchte ich Sie auf einen weiteren
Artikel des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommuni-
kation (IKuF) hinweisen, der gut zum "Blog-Austausch" passt. Es
geht um die Mitarbeitergesundheit und in diesem Rahmen auch
um Vehalten von Führungskräften, dass wirtschaftlich kontraproduktiv
ist.

"Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur
 Gesundheitsförderung"

Ihnen noch ein entspanntes Wochenende,
mit freundlichen Grüßen aus Köln,
Dr. Timo Müller

Herr Meier (antwortet auf Frau Baums Kommentar):

fertig machen? ... Aggressor? ... ich fürchte, wir sprechen über
unterschiedliche Dinge. Ich möchte auch Führungskräften nichts
in die Schuhe schieben. Das muss man auch nicht, denn sie haben
ohnehin den schwarzen Peter: Entweder sie schaffen es, dann
können sie sich den Lorbeer an die Brust heften, oder sie schaffen
es nicht, dann haben sie es "vergeigt". Nur diejenigen, die nicht
führen können (oder wollen) und stattdessen den Vorgesetzen
betonen, sind dann gelegentlich die, die ihre Versagen ihren Mit-
arbeitern in die Schuhe schieben wollen.

 

Frau Baum:

Es geht um "Konflikte am Arbeitsplatz". Das heißt für mich, dass
einer oder mehrere Arbeitnehmer "herumstänkern" und den Betriebs-
frieden stören.

Allgemein wird dann erwartet, dass die Führungskraft verständnisvoll,
besänftigend auf die armen Aggressoren einwirkt und mit ihnen ihre
Probleme diskutiert. Selbstverständlich muss die Führungskraft auch
die Opfer zur Ordnung rufen, indem sie ihnen erklärt, dass sie sich
so etwas gefallen zu lassen haben. Schließlich kann so ein Verhalten
ja nicht aus einem schlechten Charakter oder schlechtem Benehmen
resultieren, sondern sicher nur, weil der arme Mitarbeiter solche
schweren privaten Probleme hat, so dass er diese Konflikte als eine
Art Ventil nutzt. *Zynismus aus*

 

Herr Meier:

Warum heißt für Sie Konflikte ausgerechnet, dass Arbeitnehmer
herumstänkern?

Und sind Führungskräfte im Allgemeinen keine Arbeitnehmer?

Und führt das Fehlverhalten von Führungskräften nicht vielleicht
auch zu Konflikten?

Wozu braucht die Führungskraft ihre Mitarbeiter? Und wozu
braucht der Mitarbeiter seine Führungskraft?

Die schreiben mit Zynismus. Das ist ja ganz nett, aber Sachlich-
keit wäre vermutlich hilfreicher.

 

Dr. Müller (IKuF):

Vielen Dank für die konstruktiven Diskussionsbeiträge, bei denen
es unterschiedliche Perspektiven gibt.

Dem modernen Führungsverständnis nach wird dem Mitarbeiter
gegenüber eine partnerschaftliche Grundhaltung eingenommen.
Wie Studien belegen, werden Mitarbeiter hierdurch nicht demotiviert,
sondern motiviert:

Unternehmen mit autoritären Führungskräften („Ich entscheide Alles
und ich kommuniziere mit euch Mitarbeitern wie ich will: auch
aggressiv") sind wirtschaftlich weniger erfolgreich als Unternehmen,
in denen Mitarbeiter eingebunden werden und die Kommunikation
konstruktiv/wertschätzend ist.

Die Art der Kommunikation der Führungskraft macht den Unterschied!
Sie wirkt sich auch auf die Art und Weise aus, wie Mitarbeiter
kommunizieren.

(A)
Zu Ihrem Beitrag, Frau Baum.
„Allgemein wird dann erwartet, dass die Führungskraft verständnisvoll,
besänftigend auf die armen Agressoren einwirkt und mit ihnen ihre
Probleme diskutiert."

Wenn eine Führungskraft sich einem Mitarbeiter gegenüber sieht,
den sie als aggressiv erlebt, ist die Führungskraft in einem Konflikt
mit diesem Mitarbeiter. Wie eine Führungskraft es schafft, in der
Kommunikation wertschätzend zu bleiben und die Situation kon-
struktiv zu bearbeiten: darum geht es in Konfliktmanagement-Trainings.

Ich zitiere aus dem IKuF-Artikel
"Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine
Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich für
jedes Unternehmen rechnen würde":

„Einige Personen, die Beteiligte eines Konfliktes sind, erleben die
Konflikt-Situation grundsätzlich so, dass das Gegenüber die alleinige
Schuld am Konflikt trägt. Der Charakter der anderen Person wird als
Auslöser des eskalierenden Konflikts ausgemacht.

Da Charakterzüge des Gegenübers nur schwer veränderbar sind,
habe ich – als Konflikt-beteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, kon-
struktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen. (...)

Wenn ein Konfliktbeteiligter einen Konflikt durch eine Charakter-
schwäche des Gegenübers erklärt, macht er es sich zu einfach. In
diesem Fall wird die Konfliktsituation nur unzureichend erfasst. Es
werden konfliktspezifische Prozesse und Wechselwirkungen aus-
geklammert. Mit dem Effekt, dass der Konfliktbeteiligte sein eigenes
Verhalten im Konfliktkontext nicht kritisch reflektiert.

Im Rahmen eines professionellen Konfliktmanagement-Trainings
erlernen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, die Dynamiken eines
Konfliktes zu verstehen und produktiv auf diese zu reagieren."

Führungskräfte ohne fundierte Konfliktmanagement-Kompetenzen
handeln (bezogen auf die Konfliktdynamiken) „unwissend". Sie sind
überfordert mit der Situation und wählen unproduktive Verhaltens-
weisen.
Dabei könnte eine solche Konfliktsituation für alle Beteiligten
stressfreier bearbeitet werden.

 

(B)
Zum vorherigen Beitrag: „Wenn Sie die Klaviatur der Führung be-
herrschen, können Sie solche Mitarbeiter so fertig machen, dass
sie denken, sie seien Kleinkind in der ersten Klasse. Und wenn Sie
es richtig machen, dann verschwindet nicht nur dieser Aggressor aus
der Firma - freiwillig - sondern es wird auch ein Lehrbeispiel für die
anderen sein."

Hier ist zu sehen, dass der Konflikt eskaliert ist. Die Beteiligten hatten
keine Kenntnisse zum Konfliktmanagement und haben mit ihrem
Alltagswissen versucht, der Problematik – die beide Seiten über-
fordert hat – Herr zu werden.

Wirtschaftlich für das Unternehmen und zwischenmenschlich ist es
schlecht gelaufen.
(Eine Kündigung kostet laut einer Studie der RWTH Aachen bei
einer Fachkraft mit einer mittleren Qualifikation ca. 32.000 Euro).

Und Frage:

-  Möchte Sie als Mitarbeiter in einem solchen Team, in einer solchen
   Abteilung arbeiten, wenn sie sehen, dass andere Mitarbeiter
   aggressiv behandelt werden?

-  Wie motiviert sind sie in diesem Fall? Wer würde unter solchen
   Bedingungen des psychischen Drucks Bestleistungen erbringen?

-  Ist es nicht wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter in einer solchen
   Situation nur noch Dienst nach Vorschrift leisten oder sogar
   innerlich kündigen?

Wenn beide Seiten des Konflikts Konfliktmanagement-Kompetenzen
erworben hätten (dies ist auch an die Personalabteilung im Unter-
nehmen adressiert, die Führungskräfte nicht entsprechend qualifiziert
hat), hätte der Konflikt konstruktiv ausgetragen werden können.

Ich habe selbst schon erlebt (in Konfliktmoderationen), dass
Führungskräfte ihr Verhalten in Konflikten von autoritär-aggressiv zu
konstruktiv verändert haben.
Das meint: auch bisher autoritär handelnde Führungskräfte können
ihr Verhalten verändern/ optimieren – mit Gewinn für das Unternehmen,
die Mitarbeiter und auch für die Führungskraft selbst (weniger Stress).

 

(C)
Das humanistische Leitbild könnte in diesem Themenkontext für
Führungskräfte ein Leitstern sein. Nelson Mandelas humanistisch
orientierte Haltung kann uns in unserem (Berufs-)Alltag als Vorbild
dienen. Sie ist eine Perspektive, die sich konfliktpräventiv und de-
eskalierend auswirkt.

Sehen Sie dazu den folgenden (lebensphilosophischen) Artikel:

"Warum handeln Sie eigentlich (in Ihrem Berufsalltag) nicht wie
 Nelson Mandela?"

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller

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Dr. Timo Müller ist Leiter des IKuF – Instituts
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
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   "Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter
    keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben –
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   Weitere Artikel: "Führungskräfte (und Mitarbeiter) im Gespräch/ Fokus"

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Interview mit der Personalleitung eines mittelständischen Unternehmens:
"Führungskräfte dabei
unterstützen, Demotivationsfaktoren gezielt
  entgegen
zu wirken"

 

Das Unternehmen GIRA erhielt das Siegel "TOP Nationaler Arbeitgeber" 2015,
ist Gewinner beim Wettbewerb "Great Place to Work" 2015 und ausgezeichneter
Ausbildungsbetrieb (Quelle).

 

IKuF:
Sehr geehrte Frau Dr. Kirksaeter, Sie sind Leitung Personalentwicklung
bei der Gira, Giersiepen GmbH & Co. KG. Zu Ihren Verantwortungs-
bereichen zählt die Führungskräfteentwicklung, das interne Seminar-
angebot und die kaufmännische Ausbildung, Außerdem das Trainee-
programm und die unternehmensweite Ausbildung in der Gira
Verbesserung („Kata“) – um nur einige Ihrer Tätigkeitsfelder zu
benennen.
Die Führung spielt eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg
und die Umsetzung der Unternehmensziele. – Wie würden Sie die
Führungskultur bei Gira beschreiben?

Dr. Kirksaeter:
Im Gira Führungssystem sind zentrale Werte wie Verantwortung,
Verbindlichkeit, Veränderungswille und Respekt schriftlich verankert.
Diese Werte sind mit konkreten Regeln für die Zusammenarbeit
hinterlegt, z.B. „Ich rede mit Anderen, nicht schlecht über Andere“
oder „Ich treffe konkrete Vereinbarungen und halte sie ein.“ Jeder
Mitarbeiter ist in seinem Einflussbereich verantwortlich für die
besondere Zufriedenheit unserer Kunden, für den professionellen
und fairen Umgang mit Dienstleistern sowie für sein Handeln im
Sinne unserer Unternehmenskultur, um nur einige Beispiele zu
nennen. Und ich glaube auch, sagen zu können, dass dies weit-
gehend so gelebt wird. Hier sind die Führungskräfte wichtige
Vorbilder, was hohe Ansprüche an die Selbstreflektion und die
persönliche Integrität stellt. Gutes Management ist zwar wichtig,
reicht aber nicht aus.

 

IKuF:
Häufige Jobwechsel gehören mittlerweile zum allgemeinen
Erscheinungsbild in Lebensläufen. – Was sind die Gründe für
neue Mitarbeiter, in Ihrem Unternehmen zu bleiben?

Dr. Kirksaeter:
Die durchschnittliche Verweildauer unserer Mitarbeiter beträgt
ca. 12 Jahre, was für ein Unternehmen unseren Zuschnitts hoch
ist. Es muss also gute Gründe geben, bei Gira zu bleiben.
Vordergründig sind dies Unternehmensleistungen wie über-
tariflichen Löhne und Gehälter, betriebliche Altersversorgung
und hochkarätige Weiterbildung für alle Mitarbeiter. Es kommt
unser Sportangebot hinzu, die Kita, Betriebsfeiern, usw. Die
Marktbedeutung des Unternehmens sowie unsere schönen
und intelligenten Produkte könnten hier auch eine Rolle
spielen. Dadurch allein entsteht jedoch noch keine emotionale
Bindung. Mitarbeiter begeistern sich für „ihr“ Unternehmen Gira,
weil sie hier Vertrauen und Respekt im Umgang miteinander
erwarten können; weil ihnen als ganzer Person Wertschätzung
entgegen gebracht wird; weil sie auf engagierte Kollegen treffen,
mit denen sie etwas bewegen können, und weil unternehme-
rischer Freiraum verantwortlich genutzt werden kann.

 

IKuF:
Mit welchen Maßnahmen versuchen Sie, die Mitarbeiter-
motivation zu erhöhen?

Dr. Kirksaeter:
Mit der Formulierung tue ich mich ein wenig schwer. Gedanklich
bin ich hier eher bei Fredmund Malik und Reinhard Sprenger:
man kann Menschen nicht von Außen motivieren, sondern
bestenfalls ihre Demotivation vermeiden. Und was demotiviert
Menschen? Wenn sie nicht gesehen werden, wenn sie sich
nicht entfalten dürfen, wenn Versprechen nicht eingehalten
werden, wenn ihr Einsatz nicht wertgeschätzt wird, wenn sie
keine Rückmeldung bekommen, wenn man sich keine Mühe
gibt, Zusammenhänge zu erklären, damit das Tun einen Sinn
ergibt, und so weiter. Hier kann die Personalentwicklung
Führungskräfte dabei unterstützen, solchen Demotivations-
faktoren gezielt entgegen zu wirken. Das ist mit PE-Programmen
nach Gießkannenprinzip natürlich nicht leistbar. Vielmehr muss
jede Situation individuell gut analysiert und verstanden werden,
um ein sinnvolles Interventionsbündel schnüren und die Um-
setzung begleiten zu können. Das ist aufwendig, aber nach-
haltig. Und es erfordert die Bereitschaft aller Beteiligten, sich
vom traditionell-hierarchischen Führungsverständnis wieder
ein Stück mehr zu verabschieden. Die „demokratische“
Organisation ist keine Fiktion mehr. Und wir tun gut daran,
herauszufinden, was das für uns als Menschen, als Genera-
tion oder als Unternehmen bedeuten kann.

 

IKuF:
„Meine Arbeitsmotivation in der Personalentwicklung ist …“

Dr. Kirksaeter:
„ … mich darüber zu freuen, dass die Saat aufgeht.“

 

IKuF:
„Als Führungskraft ist für mich entscheidend, dass …“

Dr. Kirksaeter:
„… meine Mitarbeiter mir vertrauen.“

 

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ...

Dr. Kirksaeter:
„… dadurch strukturelle Fehler aufgedeckt und beseitigt
      werden können.“

 

IKuF:
Sehr geehrte Frau Dr. Kirksaeter, ich danke Ihnen für das Interview.

 

                                                                                            © IKuF 2015

 


IKuF-Fach-Artikel: Führungskräfte und Mitarbeiter im Fokus

 

 

Interview mit der Führungskraft Thomas Odenhoven,
studierter Betriebswirt und Personalleiter bei der
Prysmian Group (Weltmarktführer in der Kabel-
produktion) zu den Themen "Konfliktmanagement"
und "Feedback-Kultur".

 

IKuF:
Sehr geehrter Herr Odenhoven, Sie sind Personalleiter eines Unter-
nehmens aus der Kabelindustrie mit 370 Mitarbeitern. Welchen
Stellenwert hat das Thema „Konfliktmanagement" in Ihrem
beruflichen Alltag?

 

Odenhoven:
In meinem beruflichen Alltag als Personalleiter stoße ich an allen
Ecken und Enden auf Konflikte. Ich vertrete die Strategien der Unter-
nehmensleitung, trete hier also in der Rolle des Arbeitgebers auf,
muss aber auf der anderen Seite dafür sorgen, dass die Mitarbeiter
sich gerecht behandelt fühlen und motiviert sind. Mitarbeiter haben
nicht selten ganz andere Vorstellungen und Erwartungen, was ihren
Arbeitsplatz und die Rahmenbedingungen angeht, als der Arbeitgeber.
Da kann man es nicht immer allen recht machen, und Konflikte sind
dabei vorprogrammiert.

Auch in der engen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat bleibt es
nicht aus, dass wir Konfliktsituationen gegenüberstehen, die wir in
– teilweise zähen und umkämpften, aber stets fairen – Verhandlungen
zu einer konstruktiven Lösung bringen.

 

IKuF:
Herr Odenhoven, was macht für Sie eine konstruktive Feedback-Kultur
aus? Und wie würden Sie die Führungskultur in dem Unternehmen, für
das Sie tätig sind, beschreiben?

 

Odenhoven:
Wir bei Prysmian legen großen Wert auf eine offene und dialog-
orientierte Führungs- und Feedbackkultur. Um sämtliche Aspekte der
Zusammenarbeit zu berücksichtigen, setzen wir auf die Anwendung
zweier unterschiedlicher Feedback-Instrumente. Das eine ist die jähr-
liche Leistungsbewertung, die sich an den Kriterien des geltenden
Tarifvertrags orientiert. Hier bekommen die Mitarbeiter klares Feed-
back zu ihrer Leistungsentwicklung, welches in einem Punktesystem
quantifiziert wird. Daraus ergibt sich letztlich die Höhe der monatlichen
Leistungszulage.

Das andere ist ein Instrument zur Vereinbarung von Zielen, welches
im Jahreszyklus mehrere Dialog-Schritte vorsieht. Zunächst werden
in einem gemeinsamen Gespräch die Jahresziele für jeden Einzelnen
vereinbart, dann ist unterjährig ein so genannter "Continuous Feedback"-
Prozess vorgesehen, bevor am Jahresende ein Feedback-Gespräch
zur Bewertung der Jahresziele stattfindet. Natürlich bekommt der
Mitarbeiter in jedem dieser Schritte Gelegenheit, seinerseits Feedback
zu geben und eigene Vorschläge und Ideen einzubringen.

 

IKuF:
Laut der Gallup-Studie 2014 sind nur 16 Prozent der Arbeitnehmer
bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent der
Deutschen machen nur "Dienst nach Vorschrift" und 17 Prozent haben
sogar innerlich gekündigt. Wo setzen Sie an, diese „verlorenen
Mitarbeiter“ zu gewinnen? Mit welchen Maßnahmen versuchen Sie, die
Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu erhöhen?

 

Odenhoven:
Zunächst einmal: Ich kann diese Zahlen für unser Unternehmen nicht
bestätigen. Aus vielen Gesprächen mit Mitarbeitern aller Ebenen weiß
ich, dass man sich überall sehr für das Unternehmen und den Erfolg
einsetzt.

Wir binden die Mitarbeiter aktiv in die Ziele und Strategien des Unter-
nehmens ein. Jeder Vorgesetzte hat dabei die Aufgabe, seine Jahres-
ziele auf seine Mitarbeiter herunter zu kaskadieren. Das bedeutet,
dass der Chef seine Mitarbeiter an seinen Aufgaben beteiligt und im
Idealfall mit ihnen gemeinsam daran arbeitet. Letztlich stellen wir auf
diese Weise sicher, dass die Unternehmensziele von "oben nach unten"
transparent gemacht werden und jeder Mitarbeiter im Rahmen seiner
Rolle zu einem gewissen Teil dazu beitragen kann. Die Mitarbeiter
spüren dadurch eine gewisse Wertschätzung und sind bereit, sich für
die Ziele des Unternehmens einzusetzen.

 

IKuF:
In jedem Betrieb gibt es kleinere oder größere Konflikte. Mitarbeiter
lassen sich als Folge belastender Konflikte am Arbeitsplatz teilweise
krank schreiben und werden durch Konflikte demotiviert. Einige kündigen
sogar direkt oder „innerlich“. Welche Maßnahmen umfasst das Konflikt-
management in „Ihrem“ Unternehmen.

 

Odenhoven:
In vielen Betrieben ist es üblich, dass sich die Mitarbeiter im Falle von
Konflikten an den Betriebsrat wenden – so auch bei uns. Der Betriebsrat
nimmt den Konflikt auf und sucht anschließend das lösungsorientierte
Gespräch mit der Unternehmensleitung, die meistens ich als Personal-
leiter repräsentiere. Ich halte es demnach für äußerst wichtig, einen
konstruktiven und kooperativen Umgang mit dem Betriebsrat zu pflegen.

Das ist mir in meiner beruflichen Laufbahn zum Glück immer gelungen,
und auch bei Prysmian konnte ich eine dialog- und lösungsorientierte
Gesprächskultur zwischen den Betriebsparteien etablieren. Wir
tauschen uns regelmäßig – fast täglich – über sowohl alltägliche
Konflikte im Betrieb als auch strategische Fragestellungen, wie z.B.
neue Betriebsvereinbarungen, aus. Damit ist in Sachen "Konflikt-
management" schon viel gewonnen.

Doch auch der direkte Weg in die Personalabteilung steht den
Mitarbeitern bei Bedarf offen. Dies wird häufig genutzt, und die
Beschäftigten wissen, dass sie Konflikte nicht lange mit sich herum-
tragen müssen, sondern offen und vertraulich mit den Mitarbeitern
der Personalabteilung besprechen können.

 

IKuF:
Sie sprachen Konflikte an, die sogar bis zum Betriebsrat  bzw. zur
Personalabteilung gelangen. Das sind sehr wahrscheinlich
bereits heftig eskalierte Konflikte. Und diese bilden damit nur
einen  kleinen Teil der Konflikte im Unternehmen ab. Bekommen
Sie als Personaler etwas von Konflikten mit, die nicht auf diese Ebene
ausgetragen werden? Anders gefragt: Erhalten Sie Informationen
darüber, wie erfolgreich die Führungskräfte „Ihres“ Unternehmens
Konflikte mit Mitarbeitern lösen und mit welchem Ertrag diese in
Mitarbeiter-Mitarbeiter-Konflikte eingreifen?

 

Odenhoven:
Ich würde nicht sagen, dass die Konflikte, die an den BR gelangen,
bereits heftig eskaliert sind. Natürlich gibt es auch kleinere Konflikte,
die im Werk untereinander gelöst werden, aber davon bekomme ich
nichts mit, und dafür bin ich auch nicht zuständig. Dies liegt dann in
der Kompetenz der Schichtleiter und Abteilungsleiter, diese Konflikte
zu lösen.

Man muss sich den Betriebsrat auch nicht als hochstehende Instanz
vorstellen, der nur im Eskalationsfall konsultiert wird. Der freigestellte
BR-Vorsitzende ist ehemaliger Schichtleiter und mit den Arbeitern auf
einer kollegialen Duz-Ebene miteinander verbunden. Er verbringt den
Großteil des Tages in den Werkshallen. Da liegt es nahe, dass er die
erste Anlaufstelle bei Konflikten aller Art ist, sofern sie sich nicht direkt
zwischen den Konfliktbeteiligten lösen lassen.

Aber wie gesagt, viele Konflikte werden auch direkt auf Shop Floor Ebene
gelöst. Daher achten wir bei der Auswahl unserer Führungskraft auch
verstärkt auf Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit, Empathie,
Moderationsfähigkeit und Lösungsorientierung. Wichtig ist uns aber
auch, dass die Führungskräfte aus dem eigenen Lager kommen und
die Basis – Maschinen, Produkte, Prozesse – gut kennen. Das
erleichtert das Verständnis für die Probleme auf der unteren Ebene
und verhilft ihnen, Konfliktsituationen richtig einzuschätzen.

 

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan
die folgenden Sätze zu vervollständigen.

„Als Führungskraft ist es entscheidend, dass ...

Odenhoven:
...man stets die Ruhe und Übersicht behält. In guten und ruhigen
Zeiten macht sich das nicht bemerkbar, aber in stürmischen und
hektischen Zeiten brauchen die Mitarbeiter eine stabile Führungs-
kraft, die die Situation angemessen bewertet, Handlungs-
alternativen analysiert und schließlich mit kühlem Kopf eine wohl
überlegte Entscheidung trifft. Und nicht zuletzt den Mitarbeitern
das Gefühl gibt, dass sie sich jederzeit auf die Führungskraft
verlassen können."

 

IKuF:
„Wenn es bei mir in meiner Abteilung kleine Konflikte gibt, dann ...

Odenhoven:
"...führe ich zunächst 4-Augen-Gespräche mit den Beteiligten, um
mir einen Überblick über die unterschiedlichen Perspektiven zu
verschaffen. Dann bewerte ich in Ruhe die Gesamtsituation und
treffe eine Entscheidung, wie dem Konflikt zu begegnen ist. Dies
wird dann in einer sachlichen Atmosphäre mit allen Beteiligten
besprochen, wobei ich versuche, eine positive Grundstimmung
zu erzeugen."

 

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ...

Odenhoven:
....alle Mitarbeiter das Vertrauen haben, dass sie sich im Falle
eines Konfliktes an die jeweilige Vertrauensperson wenden
können, die sich lösungsorientiert um ihr Anliegen kümmert.
Das kann der Vorgesetzte, der Personalleiter oder der Betriebs-
rat sein – Hauptsache, alle sind mit den Prinzipien des Konflikt-
managements vertraut."

 

IKuF:
Herr Odenhoven, vielen Dank für das Gespräch.

 

                                                                                                                     © IKuF 2015

 
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Interview mit der Führungskraft Stefan Alpen,
Bezirksdirektor bei der Versicherung Die Continentale

 

Am 07. August 2012 wurde Stefan Alpen, Bezirksdirektor beim
Versicherungsunternehmen Die Continentale, von Dr. Müller (IKuF)
interviewt. Herr Alpen leitet zwei Filialen. Der Versicherungs-
fachmann ist Volljurist und 41 Jahre alt.

 

IKuF:
Sehr geehrter Herr Alpen, bleibt im beruflichen Alltag – zwischen
den vielen Terminen – genug Zeit für ein Feedback an Ihre Mitarbeiter?
Oder wünschen Sie sich hierfür mehr Zeit?

Stefan Alpen:
In der Regel bleibt zu wenig Zeit, da unser Tagesgeschäft ob der
vielen Kundenkontakte von der Öffnung bis zur Schließung des Büros
kaum Raum hierfür lässt.

 

IKuF:
Welche Bedeutung hat Ihrer Einschätzung nach das Feedback-Geben
für die Mitarbeiter-Motivation?

Stefan Alpen:
Mir ist klar, dass sowohl negatives wie positives Feedback starke
Auswirkungen auf meine Mitarbeiter hat. Ich achte darauf, zufriedene
Mitarbeiter zu haben.

 

IKuF:
Wenn Führungskräfte im Alltagsgeschäft richtig Feedback geben,
zahlt sich das für das jeweilige Unternehmen aus. Nicht konstruktives
Feedback einer Führungskraft hat andererseits negative Auswirkungen:
Mitarbeiter machen z.B. nur noch Dienst nach Vorschrift und die
Mitarbeiterbindung ans Unternehmen ist gering. Glauben Sie, dass
Unternehmen in Ihrer Branche auf  diese Problemlage angemessen
reagieren?

Stefan Alpen:
Ich denke: Wie in jeder Branche ist auch die Versicherungsbranche
stets bemüht, sich zu verbessern.

 

IKuF:
Ein Gedankenspiel: Wenn Sie die Macht oder Kraft hätten, allen
Führungskräften Ihrer Branche eine bestimmte Führungsfähigkeit
zu geben.  Welche wäre das?

Stefan Alpen:
Es wäre die Empathie.

 

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan
die folgenden Sätze zu vervollständigen.

„Als personalverantwortliche Führungskraft ist es entscheidend,
 dass ... "

Stefan Alpen:
"... ich für ein gutes Arbeitsklima sorge."

 

IKuF:
„Erfolgreiches Feedback-Geben heißt, ... "

Stefan Alpen:
"... Positives hervorzuheben und Negatives konstruktiv zu verbessern."

 

IKuF:
„Wenn der Vorgesetzte konstruktiv Feedback gibt, ... "

Stefan Alpen:
"... zeigt er Wege zur Verbesserung auf."

 

IKuF:
Sehr geehrter Herr Alpen, ich bedanke mich für das Gespräch. 

 
 

    Anm. d. Red.:
    Zur Antwort "Es wäre die Empathie":  Interessante Artikel zur
    emotionalen Intelligenz finden Sie hier. 
      (zwischen dem 19.  und 20.07.2012)
 

 

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IKuF-Fach-Artikel: Führungskräfte und Mitarbeiter im Fokus