Artikel und Podcasts

 

Unten finden Sie drei kurze Sequenzen aus dem längeren Radio-Beitrag:
"Im Streitfall: Konflikte managen –  Dr. Timo Müller (IKuF) im Interview
beim Domradio".

 

Tipps für eskalierenden Konflikt

 

 

 

Konflikte am Arbeitsplatz gefährden Mitarbeitergesundheit

 

 

 

Konflikte am Arbeitsplatz und die Bedeutung des Konfliktmanagements
(mit wirtschaftlichen Aspekten)

 

 

 

 

Weitere Podcasts und Artikel

 

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Dr. Timo Müller im Interview beim Artikel der Wirtschaftswoche: 


            Hier den Artikel lesen

 


Dr. Timo Müller
leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für  „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „motivierende
Feedback-Kommunikation" engagiert er
sich im deutschsprachigen Raum als
Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.
 


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                        Präziser wahrnehmen,
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business-on.de – Das regionale Wirtschaftsportal
Dr. Timo Müller (IKuF) im Interview: „Wenn energielose
und demotivierte Mitarbeiter neuen Schwung bekommen“

 

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Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für  „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „motivierende
Feedback-Kommunikation" engagiert er
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Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
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   "Fehlende Regeneration führt zu mehr Konflikten"

 

   "Die 4 Irrtümer des Konfliktmanagements"  (u.a. zum Thema Konflikt-Kosten)

 

   "Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere
    Gesundheit? – Konfliktmanagement-Kompetenzen
    als wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung"

   Weitere Artikel:
   "Führungskräfte (und Mitarbeiter) im Gespräch/ Fokus"

                                   

 

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Vor Kurzem hatte Dr. Timo Müller (IKuF) einen Beitrag zum Thema
"Konfliktmanagement" gepostet. Ausgehend hiervon entwickelte
sich ein interessante und erkenntnisförderliche Diskussion zum
Thema
„Führungsverhalten in Konflikten".

Im Folgenden finden Sie Passagen der Diskussion.
(Die Namen aller beteiligten Diskutanten wurden anonymisiert.)

 

        Was halten Sie von Frau Baums Meinungen?

 

Dr. Müller (IKuF):

Guten Abend,
gerne möchte ich Sie auf einen Artikel des Instituts für Konfliktmanage-
ment und Führungskommunikation (IKuF) aufmerksam machen.

Fachartikel:
"Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine
Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich
für jedes Unternehmen rechnen würde"

Mit freundlichen Grüßen aus Köln,
Dr. Timo Müller
Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF)

 

Frau Baum:

Ich frage Sie, was ein Arbeitgeber / eine Führungskraft eigentlich
noch alles sein soll?
Papa, Mama, großer Bruder, bester Freund, Psychotherapeut,
Krisenbegleiter, Hilfspolizist, Bodyguard, jetzt auch noch Kinder-
gartentante. Ich frag' Sie jetzt aber nicht, wo Sie eigentlich leben...
Mit freundlichen, aber kopfschüttelnden Grüßen

 

Herr Meier:

Eine Führungskraft muss ihre Mitarbeiter führen (deshalb heißt
sie so), damit die Arbeiten ihres Verantwortungsbereichs korrekt
ausgeführt werden. Sie muss das tun, weil sie die Aufgaben
ihres Verantwortungsbereichs nicht allein ausführen kann und
deswegen auf die aktive, sachgerechte und engagierte Mitarbeit
der Mitarbeiter angewiesen ist.

Leider wollen und können manche Führungskräfte nicht führen,
sehen sich lieber als Vorgesetzte und versuchen ihre Aufgaben
mit Anordnungen und Kontrollen zu lösen, was allzu oft Ursache
aller möglichen Probleme in den Unternehmen ist.

 

Frau Baum:
Würde ich auch so machen. Unternehmen sind keine psycho-
therapeutischen oder psychosomatischen Tageskliniken.

 

Herr Meier:

Das sind sie sicher nicht. Aber eine Führungskraft hängt von ihren
Mitarbeitern ab – nicht umgekehrt. Und sie sollte das Unternehmens-
ziel im Auge haben, und das erreicht sie gerade wegen dieser
Abhängigkeit im Allgemeinen nicht, indem sie den Boss heraus-
hängen lässt. Das mag kurzfristig kleine Probleme überwinden
lassen und vielleicht einen an mangelndem Selbstbewußtsein
leidenden Chef befriedigen - eine Dauerlösung sieht aber anders
aus.

 

Herr Schmidt:

Ich finde diesen Blog einfach toll.
Liest man erst den Blog, dann den Fachartikel von Dr. Müller, versteht
man auch gleich dessen Aussage.

Da ich keine Mitarbeiter habe und alleine arbeite, besteht bei mir ein
solches Problem nur mit mir selbst. (=:
Ich kann aber aufgrund meiner schadensbewertenden Tätigkeit
gesichert aussagen, dass Millionen an € an provozierten Schäden
(oder Folgeschäden) durch Mitarbeiterkonflikte erzeugt werden. Auch
wenn es dann einfach nur „Dienst nach Vorschrift" benannt wird.

Wer will, kann aus Frust in einem Unternehmen locker und gezielt
Schäden erzeugen, die dann in die Verantwortung und Kompetenz
eines anderen Mitarbeiters fallen.

In vielen Betrieben würde Konfliktmanagement das Zigfache optimieren,
als was es kosten würde. Ich würde sogar so weit gehen und behaupten,
das Konfliktmanagement mehr Einsparungen mit sich bring, wie die
Optimierung der Energiekosten eines Unternehmens.
Volkswirtschaftlich auf Deutschland bewertet: sicherlich einige
Milliarden €.

Das eigentliche Problem ist ja gut beschrieben. Das ist ja man meist
selbst. (Auch wenn es Dr. Müller professionelle und netter umschreibt)
Um dieses Instrument gut zu Spielen, benötigt man als erstes einen
Blick in den Spiegel.

Also, viel Spass bei der ehrlichen Selbstanalyse im wertfreien Raum
des eigenen Kosmos.

 

Frau Baum:
Wenn Sie die Klaviatur der Führung beherrschen, können Sie solche
Mitarbeiter so fertig machen, dass sie denken, sie seien Kleinkind in
der ersten Klasse. Und wenn Sie es richtig machen, dann verschwindet
nicht nur dieser Agressor aus der Firma - freiwillig - sondern es wird
auch ein Lehrbeispiel für die anderen sein. Aber es sind ja meist nicht
die Anderen, sondern es sind meist ein oder zwei Agressoren, die die
tatsächlichen Selbstbewusstseinsproblematiken haben - die Sie, lieber
Herr Meier versuchen, der Führungskraft in die Schuhe zu schieben.

 

Dr. Müller (IKuF):

Vielen Dank für Ihre Beiträge.
Über den Austausch/Diskurs mit anderen, kann ich meine eigene
Perspektive erweitern und auch - in Teilen - verändern und mich
weiterentwickeln.

In diesem thematischen Kontext möchte ich Sie auf einen weiteren
Artikel des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommuni-
kation (IKuF) hinweisen, der gut zum "Blog-Austausch" passt. Es
geht um die Mitarbeitergesundheit und in diesem Rahmen auch
um Vehalten von Führungskräften, dass wirtschaftlich kontraproduktiv
ist.

"Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur
 Gesundheitsförderung"

Ihnen noch ein entspanntes Wochenende,
mit freundlichen Grüßen aus Köln,
Dr. Timo Müller

Herr Meier (antwortet auf Frau Baums Kommentar):

fertig machen? ... Aggressor? ... ich fürchte, wir sprechen über
unterschiedliche Dinge. Ich möchte auch Führungskräften nichts
in die Schuhe schieben. Das muss man auch nicht, denn sie haben
ohnehin den schwarzen Peter: Entweder sie schaffen es, dann
können sie sich den Lorbeer an die Brust heften, oder sie schaffen
es nicht, dann haben sie es "vergeigt". Nur diejenigen, die nicht
führen können (oder wollen) und stattdessen den Vorgesetzen
betonen, sind dann gelegentlich die, die ihre Versagen ihren Mit-
arbeitern in die Schuhe schieben wollen.

 

Frau Baum:

Es geht um "Konflikte am Arbeitsplatz". Das heißt für mich, dass
einer oder mehrere Arbeitnehmer "herumstänkern" und den Betriebs-
frieden stören.

Allgemein wird dann erwartet, dass die Führungskraft verständnisvoll,
besänftigend auf die armen Aggressoren einwirkt und mit ihnen ihre
Probleme diskutiert. Selbstverständlich muss die Führungskraft auch
die Opfer zur Ordnung rufen, indem sie ihnen erklärt, dass sie sich
so etwas gefallen zu lassen haben. Schließlich kann so ein Verhalten
ja nicht aus einem schlechten Charakter oder schlechtem Benehmen
resultieren, sondern sicher nur, weil der arme Mitarbeiter solche
schweren privaten Probleme hat, so dass er diese Konflikte als eine
Art Ventil nutzt. *Zynismus aus*

 

Herr Meier:

Warum heißt für Sie Konflikte ausgerechnet, dass Arbeitnehmer
herumstänkern?

Und sind Führungskräfte im Allgemeinen keine Arbeitnehmer?

Und führt das Fehlverhalten von Führungskräften nicht vielleicht
auch zu Konflikten?

Wozu braucht die Führungskraft ihre Mitarbeiter? Und wozu
braucht der Mitarbeiter seine Führungskraft?

Die schreiben mit Zynismus. Das ist ja ganz nett, aber Sachlich-
keit wäre vermutlich hilfreicher.

 

Dr. Müller (IKuF):

Vielen Dank für die konstruktiven Diskussionsbeiträge, bei denen
es unterschiedliche Perspektiven gibt.

Dem modernen Führungsverständnis nach wird dem Mitarbeiter
gegenüber eine partnerschaftliche Grundhaltung eingenommen.
Wie Studien belegen, werden Mitarbeiter hierdurch nicht demotiviert,
sondern motiviert:

Unternehmen mit autoritären Führungskräften („Ich entscheide Alles
und ich kommuniziere mit euch Mitarbeitern wie ich will: auch
aggressiv") sind wirtschaftlich weniger erfolgreich als Unternehmen,
in denen Mitarbeiter eingebunden werden und die Kommunikation
konstruktiv/wertschätzend ist.

Die Art der Kommunikation der Führungskraft macht den Unterschied!
Sie wirkt sich auch auf die Art und Weise aus, wie Mitarbeiter
kommunizieren.

(A)
Zu Ihrem Beitrag, Frau Baum.
„Allgemein wird dann erwartet, dass die Führungskraft verständnisvoll,
besänftigend auf die armen Agressoren einwirkt und mit ihnen ihre
Probleme diskutiert."

Wenn eine Führungskraft sich einem Mitarbeiter gegenüber sieht,
den sie als aggressiv erlebt, ist die Führungskraft in einem Konflikt
mit diesem Mitarbeiter. Wie eine Führungskraft es schafft, in der
Kommunikation wertschätzend zu bleiben und die Situation kon-
struktiv zu bearbeiten: darum geht es in Konfliktmanagement-Trainings.

Ich zitiere aus dem IKuF-Artikel
"Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter keine
Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben – obgleich es sich für
jedes Unternehmen rechnen würde":

„Einige Personen, die Beteiligte eines Konfliktes sind, erleben die
Konflikt-Situation grundsätzlich so, dass das Gegenüber die alleinige
Schuld am Konflikt trägt. Der Charakter der anderen Person wird als
Auslöser des eskalierenden Konflikts ausgemacht.

Da Charakterzüge des Gegenübers nur schwer veränderbar sind,
habe ich – als Konflikt-beteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, kon-
struktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen. (...)

Wenn ein Konfliktbeteiligter einen Konflikt durch eine Charakter-
schwäche des Gegenübers erklärt, macht er es sich zu einfach. In
diesem Fall wird die Konfliktsituation nur unzureichend erfasst. Es
werden konfliktspezifische Prozesse und Wechselwirkungen aus-
geklammert. Mit dem Effekt, dass der Konfliktbeteiligte sein eigenes
Verhalten im Konfliktkontext nicht kritisch reflektiert.

Im Rahmen eines professionellen Konfliktmanagement-Trainings
erlernen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, die Dynamiken eines
Konfliktes zu verstehen und produktiv auf diese zu reagieren."

Führungskräfte ohne fundierte Konfliktmanagement-Kompetenzen
handeln (bezogen auf die Konfliktdynamiken) „unwissend". Sie sind
überfordert mit der Situation und wählen unproduktive Verhaltens-
weisen.
Dabei könnte eine solche Konfliktsituation für alle Beteiligten
stressfreier bearbeitet werden.

 

(B)
Zum vorherigen Beitrag: „Wenn Sie die Klaviatur der Führung be-
herrschen, können Sie solche Mitarbeiter so fertig machen, dass
sie denken, sie seien Kleinkind in der ersten Klasse. Und wenn Sie
es richtig machen, dann verschwindet nicht nur dieser Aggressor aus
der Firma - freiwillig - sondern es wird auch ein Lehrbeispiel für die
anderen sein."

Hier ist zu sehen, dass der Konflikt eskaliert ist. Die Beteiligten hatten
keine Kenntnisse zum Konfliktmanagement und haben mit ihrem
Alltagswissen versucht, der Problematik – die beide Seiten über-
fordert hat – Herr zu werden.

Wirtschaftlich für das Unternehmen und zwischenmenschlich ist es
schlecht gelaufen.
(Eine Kündigung kostet laut einer Studie der RWTH Aachen bei
einer Fachkraft mit einer mittleren Qualifikation ca. 32.000 Euro).

Und Frage:

-  Möchte Sie als Mitarbeiter in einem solchen Team, in einer solchen
   Abteilung arbeiten, wenn sie sehen, dass andere Mitarbeiter
   aggressiv behandelt werden?

-  Wie motiviert sind sie in diesem Fall? Wer würde unter solchen
   Bedingungen des psychischen Drucks Bestleistungen erbringen?

-  Ist es nicht wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter in einer solchen
   Situation nur noch Dienst nach Vorschrift leisten oder sogar
   innerlich kündigen?

Wenn beide Seiten des Konflikts Konfliktmanagement-Kompetenzen
erworben hätten (dies ist auch an die Personalabteilung im Unter-
nehmen adressiert, die Führungskräfte nicht entsprechend qualifiziert
hat), hätte der Konflikt konstruktiv ausgetragen werden können.

Ich habe selbst schon erlebt (in Konfliktmoderationen), dass
Führungskräfte ihr Verhalten in Konflikten von autoritär-aggressiv zu
konstruktiv verändert haben.
Das meint: auch bisher autoritär handelnde Führungskräfte können
ihr Verhalten verändern/ optimieren – mit Gewinn für das Unternehmen,
die Mitarbeiter und auch für die Führungskraft selbst (weniger Stress).

 

(C)
Das humanistische Leitbild könnte in diesem Themenkontext für
Führungskräfte ein Leitstern sein. Nelson Mandelas humanistisch
orientierte Haltung kann uns in unserem (Berufs-)Alltag als Vorbild
dienen. Sie ist eine Perspektive, die sich konfliktpräventiv und de-
eskalierend auswirkt.

Sehen Sie dazu den folgenden (lebensphilosophischen) Artikel:

"Warum handeln Sie eigentlich (in Ihrem Berufsalltag) nicht wie
 Nelson Mandela?"

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller

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Dr. Timo Müller ist Leiter des IKuF – Instituts
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
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und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für "erfolgreiches
Konfliktmanagement" und "gelingende
Führungskommunikation" engagiert er
sich im deutschsprachigen Raum als
Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
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   "Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter
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Interview mit der Personalleitung eines mittelständischen Unternehmens:
"Führungskräfte dabei
unterstützen, Demotivationsfaktoren gezielt
  entgegen
zu wirken"

 

Das Unternehmen GIRA erhielt das Siegel "TOP Nationaler Arbeitgeber" 2015,
ist Gewinner beim Wettbewerb "Great Place to Work" 2015 und ausgezeichneter
Ausbildungsbetrieb (Quelle).

 

IKuF:
Sehr geehrte Frau Dr. Kirksaeter, Sie sind Leitung Personalentwicklung
bei der Gira, Giersiepen GmbH & Co. KG. Zu Ihren Verantwortungs-
bereichen zählt die Führungskräfteentwicklung, das interne Seminar-
angebot und die kaufmännische Ausbildung, Außerdem das Trainee-
programm und die unternehmensweite Ausbildung in der Gira
Verbesserung („Kata“) – um nur einige Ihrer Tätigkeitsfelder zu
benennen.
Die Führung spielt eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg
und die Umsetzung der Unternehmensziele. – Wie würden Sie die
Führungskultur bei Gira beschreiben?

Dr. Kirksaeter:
Im Gira Führungssystem sind zentrale Werte wie Verantwortung,
Verbindlichkeit, Veränderungswille und Respekt schriftlich verankert.
Diese Werte sind mit konkreten Regeln für die Zusammenarbeit
hinterlegt, z.B. „Ich rede mit Anderen, nicht schlecht über Andere“
oder „Ich treffe konkrete Vereinbarungen und halte sie ein.“ Jeder
Mitarbeiter ist in seinem Einflussbereich verantwortlich für die
besondere Zufriedenheit unserer Kunden, für den professionellen
und fairen Umgang mit Dienstleistern sowie für sein Handeln im
Sinne unserer Unternehmenskultur, um nur einige Beispiele zu
nennen. Und ich glaube auch, sagen zu können, dass dies weit-
gehend so gelebt wird. Hier sind die Führungskräfte wichtige
Vorbilder, was hohe Ansprüche an die Selbstreflektion und die
persönliche Integrität stellt. Gutes Management ist zwar wichtig,
reicht aber nicht aus.

 

IKuF:
Häufige Jobwechsel gehören mittlerweile zum allgemeinen
Erscheinungsbild in Lebensläufen. – Was sind die Gründe für
neue Mitarbeiter, in Ihrem Unternehmen zu bleiben?

Dr. Kirksaeter:
Die durchschnittliche Verweildauer unserer Mitarbeiter beträgt
ca. 12 Jahre, was für ein Unternehmen unseren Zuschnitts hoch
ist. Es muss also gute Gründe geben, bei Gira zu bleiben.
Vordergründig sind dies Unternehmensleistungen wie über-
tariflichen Löhne und Gehälter, betriebliche Altersversorgung
und hochkarätige Weiterbildung für alle Mitarbeiter. Es kommt
unser Sportangebot hinzu, die Kita, Betriebsfeiern, usw. Die
Marktbedeutung des Unternehmens sowie unsere schönen
und intelligenten Produkte könnten hier auch eine Rolle
spielen. Dadurch allein entsteht jedoch noch keine emotionale
Bindung. Mitarbeiter begeistern sich für „ihr“ Unternehmen Gira,
weil sie hier Vertrauen und Respekt im Umgang miteinander
erwarten können; weil ihnen als ganzer Person Wertschätzung
entgegen gebracht wird; weil sie auf engagierte Kollegen treffen,
mit denen sie etwas bewegen können, und weil unternehme-
rischer Freiraum verantwortlich genutzt werden kann.

 

IKuF:
Mit welchen Maßnahmen versuchen Sie, die Mitarbeiter-
motivation zu erhöhen?

Dr. Kirksaeter:
Mit der Formulierung tue ich mich ein wenig schwer. Gedanklich
bin ich hier eher bei Fredmund Malik und Reinhard Sprenger:
man kann Menschen nicht von Außen motivieren, sondern
bestenfalls ihre Demotivation vermeiden. Und was demotiviert
Menschen? Wenn sie nicht gesehen werden, wenn sie sich
nicht entfalten dürfen, wenn Versprechen nicht eingehalten
werden, wenn ihr Einsatz nicht wertgeschätzt wird, wenn sie
keine Rückmeldung bekommen, wenn man sich keine Mühe
gibt, Zusammenhänge zu erklären, damit das Tun einen Sinn
ergibt, und so weiter. Hier kann die Personalentwicklung
Führungskräfte dabei unterstützen, solchen Demotivations-
faktoren gezielt entgegen zu wirken. Das ist mit PE-Programmen
nach Gießkannenprinzip natürlich nicht leistbar. Vielmehr muss
jede Situation individuell gut analysiert und verstanden werden,
um ein sinnvolles Interventionsbündel schnüren und die Um-
setzung begleiten zu können. Das ist aufwendig, aber nach-
haltig. Und es erfordert die Bereitschaft aller Beteiligten, sich
vom traditionell-hierarchischen Führungsverständnis wieder
ein Stück mehr zu verabschieden. Die „demokratische“
Organisation ist keine Fiktion mehr. Und wir tun gut daran,
herauszufinden, was das für uns als Menschen, als Genera-
tion oder als Unternehmen bedeuten kann.

 

IKuF:
„Meine Arbeitsmotivation in der Personalentwicklung ist …“

Dr. Kirksaeter:
„ … mich darüber zu freuen, dass die Saat aufgeht.“

 

IKuF:
„Als Führungskraft ist für mich entscheidend, dass …“

Dr. Kirksaeter:
„… meine Mitarbeiter mir vertrauen.“

 

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ...

Dr. Kirksaeter:
„… dadurch strukturelle Fehler aufgedeckt und beseitigt
      werden können.“

 

IKuF:
Sehr geehrte Frau Dr. Kirksaeter, ich danke Ihnen für das Interview.

 

                                                                                            © IKuF 2015

 


IKuF-Fach-Artikel: Führungskräfte und Mitarbeiter im Fokus