Artikel und Podcasts

                                                                       

Mit der Vorstellung vom idealen Selbst zu mehr Effektivität! –
Oder: Fallstricke in der Selbstwahrnehmung von Führungskräften

Haben Sie als Führungskraft ein ideales Selbst vor Augen, an dem Sie sich
orientieren? – Wenn Sie eine Vorstellung davon haben, wie Sie als Führungs-
kraft sein bzw. handeln sollten, sind Sie auch motiviert, ihre Fähigkeiten
entsprechend auszubauen.
In diesem Zusammenhang ist es aber oft die Wahrnehmung der
Führungskraft selbst, die eine gezielte Optimierung des eigenen Führungs-
verhaltens verhindert.

Manche Führungskräfte lassen sich von dem verzerrten Bild täuschen, dass
Mitarbeiter ihnen zurückspiegeln. Das Feedback von Mitarbeitern – sei es
mündlich oder über Verhalten vermittelt – fällt immer graduell positiver aus,
als es der Realität entspricht. Dies ist dadurch zu erklären, dass Mitarbeiter
Kritik am Verhalten ihres Vorgesetzten eher zurückhalten.

Eine Meta-Studie, bei der Beurteilungen von 28.000 Managern verwertet
wurden, ergibt: je höher die Position, desto weniger aufschlussreich ist
das Leistungsfeedback.
Hinzu kommt in diesem Kontext ein Effekt bei der Selbstwahrnehmung. In
einer psychologischen Studie wurde nachgewiesen, dass Geschäftsführer,
die für die am wenigsten erfolgreichen Unternehmen tätig sind, ihre Fähig-
keiten am meisten überschätzen (vgl. Kruger and Dunning 1999).

Auch die Tatsache, dass einige Führungskräfte von sich aus kein Feedback
einholen, ist durch die Selbstwahrnehmung der Führungskräfte zu erklären.
So denken etwa Führungskräfte des Topmanagements, dass Sie sich nicht
mehr ändern bzw. weiterentwickeln können. Es fehlt der Glaube daran, dass
die eigenen Fähigkeiten weiter optimiert werden können (vgl. Golemann
2003). Ein folgenreicher Irrtum: Entwicklungspotentiale der Führungskräfte
werden nicht ausgeschöpft. – Chancen, in der Mitarbeiterführung erfolgreicher
und effektiver zu werden, bleiben ungenutzt.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „gelingende
Feedback-Kommunikation" engagiert
er sich im deutschsprachigen Raum
als Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.

 

Lesen Sie inhaltlich anknüpfend an diese Thematik bitte hier weiter
(siehe Punkt 3).

 
 

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  Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit?
  Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur
  Gesundheitsförderung

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  "Die 4 Irrtümer des Konfliktmanagements" + "Regeneration und
  Konflikte" + weitere Fachartikel:  hier

 
 

Feedback-Systeme liefern Führungskräften präzise
Informationen, die diese direkt für ihr Führungsverhalten
nutzen können.

Bei einer Feedback-Erhebung ist der umfangreiche
Einsatz von offenen Fragen – bezogen auf die Ergebnis-
qualität – effektiver als der Einsatz von vorwiegend
quantitativen Fragen.


Sie und die Führungskräfte Ihres Unternehmens treffen Entscheidungen,
die sich kurz- oder mittelfristig wirtschaftlich auswirken – z.B. auf die
Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Im Idealfall wählen Führungskräfte unter
den gegebenen Umweltzuständen aus mehreren Handlungsalternativen
die für die Zielerreichung am besten Geeignete aus.
Je genauer die Führungskraft die betriebsinternen Umweltzustände kennt,
desto besser kann sie die optimale Handlungsalternative bestimmen und
entsprechend handeln. In der Unternehmenspraxis entscheiden Führungs-
kräfte aber
teilweise, ohne wesentliche Aspekte der Umweltzustände
zu kennen
.
Nicht selten bemerkt die jeweilige Führungskraft dies nicht und trifft für
Ihr Unternehmen suboptimale Entscheidungen.

 

Haben die Führungskräfte Ihres Unternehmens für ihre Entscheidungen
die
notwendigen Informationen?

Neben Mitarbeitergesprächen liefern in diesem Kontext insbesondere
180- bzw. 360-Grad-Feedback-Systeme einen wichtigen Beitrag.
Dadurch erhält die Führungskraft Erfahrungswissen und Einschät-
zungen von Mitarbeitern bis hin zu Kollegen und Kunden. Die Führungs-
kraft wird so mit Wissen über unternehmensinterne Umweltzustände
„ausgerüstet".

 

Ein Teil der Unternehmen, die 180- bzw. 360-Grad-Feedback-Systeme
implementiert haben, setzen ausschließlich "quantitativ-geschlossene"
Fragen ein

     Beispiel:

     „Das Kommunikationsverhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen
      gegenüber ist angemessen."
      Antwortmöglichkeiten: stimme voll zu / stimme eher zu /
                              stimme eher nicht zu / stimme gar nicht zu.


Feedback-Systeme, die präzise Informationen bereitstellen, nutzen
stattdessen primär offene Fragen.

     Beispiel:

     „Welcher Konflikt mit Ihrem direkten Vorgesetzen hat Sie
      im letzten Jahr am meisten belastet?"
      Freitext-Antwortfeld zum Antworten / zum Hineinschreiben.

 

Während bei der Beantwortung einer geschlossenen Frage nur wenige
Antwortalternativen vorgegeben sind, bieten offene Fragen Raum für ein
individuelles Antwortverhalten. Feedbacksysteme, die vorwiegend
geschlossene Fragen nutzen, können nur ein grobes Abbild der Unter-
nehmenswirklichkeit liefern, da sie manche Ausschnitte der Realität
nicht erfassen. Eine Antwort auf eine geschlossene Frage liefert für
– das in der Frage thematisierte – Verhalten einen Raster-Wert, der ein
problematisches Verhalten bloß aufdecken kann.

     Beispiel:

     Antwort „Stimme eher nicht zu" auf die Frage „Das Kommunikations-
     verhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen gegenüber ist angemessen."

 

Eine Antwort auf eine offene Frage hingegen bietet mehr als das: sie
liefert bereits konkrete Informationen, an welchem Punkt genau an-
gesetzt werden
muss, um das defizitäre Verhalten zu optimieren.

     Beispiel:

     Antwort zur Frage nach der Konflikt-Belastung im letzen Jahr:
     „In einer Situation behandelte er mich respektlos. Er sagte, dass ...".

Damit ein Feedback-System mit offenen Fragen funktioniert, sind vier
Aspekte zu beachten.

Praxis-Tipp 1:
Die Mitarbeiter müssen der Feedback erhebenden Instanz vertrauen,
dass diese ihre Daten anonymisiert bearbeitet. Nur so ist sicherzu-
stellen, dass die Mitarbeiter ehrlich auf die Fragen antworten.
Die Personalabteilung des eigenen Unternehmens wird – unabhängig
von der objektiven Sachlage – diesbezüglich nicht immer als vertrauens-
würdig eingeschätzt. Eine unternehmensexterne Instanz erfüllt dieses
Kriterium meist besser.

Praxis-Tipp 2:
Ergänzend zu den offenen Fragen sollten geschlossene Fragen dann
eingesetzt werden, wenn allgemeine Informationen zu den Befragten
erhoben werden sollen.

Praxis-Tipp 3:
Für die Auswertung der offenen Fragen reichen statistische Kennt-
nisse allein nicht aus. Die professionelle Auswertung von offenen
Fragen im Unternehmenskontext erfordert auch kommunikations-
und organi
sationspsychologische Kenntnisse. Diese bilden die
Grundlage dafür, dass in den erhobenen Daten Strukturen und
Prozesse erkannt werden.

Praxis-Tipp 4:
Das Feedback muss in konstruktiver Form an die jeweilige Führungs-
kraft kommuniziert werden. Das bedeutet, die Antworten müssen so
„übersetzt" werden, dass die Führungskraft motiviert ist, ihr Entschei-
dungsverhalten zu ändern.

 

Abschließend eine offene Frage:

Was unternehmen Sie dafür, dass die Führungskräfte
Ihres Unternehmens optimale Entscheidungsgrundlagen
haben?

Verfasser des Artikels:

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement
und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Experte für
Konfliktmanagement, Feedback-Kommunikation (Business-
Trainings + Vorträge) und Feedback-Systeme.
Deutschlandweit engagiert er sich als Business-Trainer, Vortrags-
referent und Konfliktmoderator.Er leitet u.a. offene IKuF-Kurse in
den Regionen Köln, Hamburg und München.

 

 

                 Presseerklärung zum Thema mit Plädoyer

 

                 Weitere Fach-Artikel von Dr. Timo Müller in Zeitschriften,
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                 (Anmerkung der Redaktion: 
                   Die Inhalte des Textes sind auch für Hausbesitzer nutzbringend.)

 

In jeder Wohnungseigentümergemeinschaft (WEG), aber auch zwischen
Nachbarn, gibt es Konflikte. Denn oft treffen verschiedene Interessen
aufeinander. Die Tipps des Instituts für Konfliktmanagement und
Führungskommunikation (IKuF) helfen, Auseinandersetzungen
konstruktiv auszutragen und ein friedliches und produktives
Miteinander
in der Nachbarschaft zu erreichen.

In Konfliktmanagement-Trainings im beruflichen Kontext lernen die
Teilnehmer(innen), Konflikte zu verstehen und in Konflikt-Situationen
produktiv zu handeln. Im privaten Rahmen ist eine solch intensive
Beschäftigung mit dem Thema „Umgang mit Konflikten“ meist nicht
möglich.

Kommt es zu Auseinandersetzungen zwischen Nachbarn oder
Eigentümern, versuchen daher viele Haus- und Wohnungseigentümer
bzw. Verwaltungsbeiräte von WEGs, die Konflikte mit „Bordmitteln“ zu
lösen. Mit anderen Worten: Sie wenden eigenes Alltags- bzw.
Erfahrungswissen an, um Lösungen zu finden. Bei manchen
Konflikten zwischen den Eigentümern oder mit dem Verwalter reicht
dieses Wissen jedoch nicht aus.

Für die Lösung von komplexen (insbesondere bereits eskalierten)
Konflikten sind professionelle Konfliktmanagement-Kenntnisse
erforderlich.


IKuF-Tipp 1:  Machen Sie Ihr Gegenüber nicht zum
                                                      Alleinschuldigen

Es ist einfach und daher häufig zu beobachten: Die Ursache des
Konflikts wird im Verhalten des Gegenübers gesucht und gefunden.
Der Konflikt wird als Ergebnis einer „Charakterschwäche“ des anderen
erlebt, er wird zum Schuldigen: Die Charakterzüge des Gegenübers
sind nur schwer zu verändern. So habe ich – als Konflikt-Beteiligter –
scheinbar keine Möglichkeit, in konstruktiver Weise auf den Konflikt
Einfluss zu nehmen.

Der Konflikt wird durch diese einseitige Wahrnehmung aber nicht
gelöst, sondern die Situation verhärtet sich nur. Erkennen Sie, dass
ein Konflikt – wie jede Kommunikation – eine Interaktion ist. Es gibt
Wechselwirkungen. Auch Sie selbst tragen zur Konflikt-Dynamik bei –
mit Absicht oder aus Versehen. Reflektieren Sie daher Ihr eigenes
Verhalten im Konflikt!

 

IKuF-Tipp 2:  Verlassen Sie nicht den „Boden der
                               respektvollen Kommunikation“


 „Wenn du im Recht bist, kannst du dir leisten, die Ruhe zu bewahren
  und wenn du im Unrecht bist, kannst du dir nicht leisten, sie zu verlieren.“

                                                                                             Mahatma Ghandi

Jeder Austausch von Meinungen und Interessen wird unproduktiv,
wenn ein Beteiligter nicht mehr respektvoll kommuniziert. Der Auslöser
für eine respektlose Kommunikation ist meist Ärger oder Wut.

Diese Gefühle werden in der Regel durch den Inhalt des Konflikts
ausgelöst. Sie führen zu einem forschen Tonfall oder zu aggressiven
Formulierungen wie „Das ist doch Blödsinn, was Sie da sagen!“.

Im Zorn werden dem Gegenüber teilweise auch böswillige Handlungen
unterstellt: „Sie tun das doch nur, um …“.

Zusätzlich neigt der im Streitgespräch emotional Getriebene zu
Beleidigungen: „Sie sind doch …“ oder „Leute wie Sie, die …“.

Auch wenn Sie über eine Situation in der WEG oder in der Nachbarschaft
verärgert sind: Bleiben Sie immer sachlich und konstruktiv. Wer sich
respektlos behandelt fühlt, hat kein offenes Ohr für Ihre Argumente.
Selbst wenn Ihr Gegenüber nicht respektvoll kommuniziert: Lassen Sie
sich nicht „anstecken“. In manchem Moment ist es besser, die Konflikt-
Situation zu verlassen, wenn dadurch eine Eskalation zu verhindern ist.


 

IKuF-Tipp 3:  Lösen Sie die Konflikte durch Mediation statt
                         durch eine juristische Auseinandersetzung

Können sich die Konflikt-Parteien nicht einigen, wird der Konflikt
schließlich gerichtlich ausgetragen. Vor Gericht wird – mit (teilweise
hohem) Zeitaufwand und Kosten – eine Lösung auf der Sach-Ebene
erreicht. Eine Seite setzt sich durch, eine Seite muss nachgeben.
Oder es gibt einen Vergleich, der häufig für beide Seiten unbe-
friedigend ist.

Durch ein Gerichtsurteil oder einen Vergleich wird ein Konflikt häufig
nur vordergründig gelöst. Das Klima in der WEG oder zwischen
den Nachbarn bleibt „vergiftet“.

Eine sinnvolle Alternative zum Gerichtsverfahren ist eine Mediation.
Anders als eine Gerichtsverhandlung setzt die Mediation nicht nur
auf der Sach-Ebene an, sondern auch auf der Beziehungs-Ebene.
Der Mediator ermöglicht die Kommunikation zwischen den beiden
Konfliktparteien, die nicht mehr angemessen miteinander sprechen
können. Die Beteiligten erleben den Mediationsprozess in der Regel
als konstruktiv und produktiv.

Bei einer erfolgreichen Mediation ist die Kommunikation respektvoll;
es werden Lösungen erzielt, mit denen beide Seiten leben können.
Die Mediation wirkt daher „entgiftend“ auf das Klima und die Beziehungen.
Die Konfliktbeteiligten sind teilweise überrascht, wenn ein festgefahrener
Konflikt durch eine Mediation erfolgreich bearbeitet werden kann. Ein
weiterer Vorteil ist, dass eine Mediation meist kostengünstiger ist als
ein Gerichtsverfahren.

 

Hinweis zum Beitrag:

Generell ist es schwierig, Kenntnisse und Fähigkeiten zu einem erfolg-
reichen Umgang mit Konflikten über ein paar Tipps zu vermitteln.
Tipps können nur Anregungen sein.

Es braucht eine fundierte, tiefgehende Beschäftigung mit dem Thema,
um Veränderungen in Konfliktsituationen zu bewirken. Hier spielen
Rollenspiele und die Reflektion eigener, individueller Konflikterfahrungen/
-erlebnisse eine zentrale Rolle.

(Zur beispielhaften Verdeutlichung: Autofahren erlernen wir nicht allein
 über Tipps. Es sind eine umfangreiche Theorie und praxisnahe
 Übungen erforderlich - Stichwort: Lern-Transfer.)

Wenn Sie sich intensiver mit dem Thema "Konfliktmanagement"
befassen möchten, empfehle ich Ihnen die Kurse des IKuF-Instituts
zum professionellen Konfliktmanagement.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für  „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „motivierende
Feedback-Kommunikation" engagiert er
sich im deutschsprachigen Raum als
Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.
 

   IKuF-Kurse zum Thema:

   IKuF-Kurs:  Konfliktmanagement für Führungskräfte
                 Regionen: Köln, Hamburg und München
                 (Süddeutschland/Österreich/die Schweiz)
                  Teilnehmer-Bewertungen zum Kurs:  Testimonials

   IKuF-Kurs:  Als Führungskraft erfolgreich(er) kommunizieren -
                        Präziser wahrnehmen,
bewusster kommunizieren,
                        Mitarbeiter besser motivieren

   IKuF-Kurs:  Soziale Kompetenz und Konfliktmanagement für Mitarbeiter

   IKuF-Kurs:  Effektive Feedback-Kommunikation
                 Regionen: Köln, Hamburg und München
                 (Süddeutschland/Österreich/die Schweiz)

   Alle IKuF-Kurse

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   "Fehlende Regeneration führt zu mehr Konflikten"

 

   "Die 4 Irrtümer des Konfliktmanagements"  (u.a. zum Thema Konflikt-Kosten)

 

   "Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere
    Gesundheit? – Konfliktmanagement-Kompetenzen
    als wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung"

   Weitere Artikel:
   "Artikel und Podcasts für Mitarbeiter und Führungskräfte"

                                   

   IKuF-Newsletter (kostenfrei, erscheint circa alle 8 Wochen)

 

Köln, 01.04.2016

Untersuchung zu Lebensmittelgeschmäckern zeigt auf,
wann es zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter optimal
läuft

Eine Studie sorgt gerade unter Personal-ManagerInnen für Furore.
Ein Forscherteam der Universität Zürich, der Staatlichen Universität
Oslo und des (deutschen) Weiterbildungsinstituts IKuF erforschte
die Zusammenhänge zwischen Nahrungsmittel-Geschmäckern
und der Harmonie in beruflichen Beziehungen. Es prüfte über zwei
Jahre die Geschmäcker von über 7.200 Mitarbeitern und deren
knapp 900 Vorgesetzten. Professor Unden:  "Wir untersuchten, wie
sich Ähnlichkeiten bei den Geschmäckern auf die jeweilige
Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung auswirkte."

Das internationale Forschungsprojekt testete die Geschmäcker im
Hinblick auf 43 typische Lebensmittel. Interessanterweise ergab
sich nur bei einer Speise ein signifikanter Zusammenhang: bei der
Erbsensuppe. Wenn Vorgesetzter und Mitarbeiter beide Erbsen-
suppe mögen, ist deren Beziehung deutlich harmonischer.
Umgekehrt gibt es keinen Zusammenhang: wenn beide Personen
keine Erbsensuppe mögen, hat dies keinen Einfluss auf die
Beziehungsqualität.

Ein deutscher Automobil-Hersteller aus dem süddeutschen Raum
hat bereits seine Personalauswahlverfahren angepasst. "Wir
haben unser Auswahlverfahren optimiert, um Vorgesetzten-
Mitarbeiter-Passungen besser zu überprüfen. Am Ende jeden
Verfahrens gibt es ein Erbsensuppe-Essen in der Kantine."

Der Schweizer Konfliktphysiologie-Professor Erf Unden ist
hoffnungsfroh, dass das Forschungsprojekt weitere, wichtige
Erkenntnisse liefern wird. "In der zweiten Hälfte unseres Projekts
werden wir uns auf Getränke-Vorlieben konzentrieren. Wir
werden u.a. prüfen, ob Personen, die gerne Apfelsaft trinken,
entspannter mit Arbeitsplatz-Konflikten umgehen."

 

Pressekontakt:
Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF)
Herrn Dr. Timo Müller
Postfach 410614                
50866 Köln
E-Mail: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!      
Tel.: 0221 - 964 383 - 54

www.ikuf.de

Sehr wichtiger Hinweis:  siehe unten

 

 

 

 

April ... April !  

(Die Studie zum Zusammenhang zwischen dem
Erbensuppen-Geschmack und der Harmonie in
Vorgesetzten-Mitarbeiterbeziehungen ist ausgedacht -
auch die Studie zum Apfelsaft.
Sie haben es vielleicht bereits erkannt: Alles Erzählte
zum Professor Erf Unden ist, wie es der Name bereits
sagt: erf-unden.)

 

Lesen Sie interessante Berichte und Studien
(keine April-Scherze!):
IKuF-Artikel

 

 

 

 

Studie: Die produktivste Zeit des Tages
ist die halbe Stunde von
10:30 – 11:00 Uhr

 

Eine gemeinsame Studie der Universitäten Baltimore und
Toronto könnte den Arbeitsalltag von Millionen Büro-
angestellten auf der Erde revolutionieren. Die Forschungs-
gruppe um die Ökonomie-Professorin Deborah McKendor,
dem Sozialpsychologie-Professor Mitchel Surner und dem
Humanbiologie-Professor Taemin Ryou liefert Ergebnisse,
die gute Argumente für ein grundlegende Umstrukturierung
des Büro-Arbeitstages liefern.

 

Mancher mag es schon vermutet haben. Jetzt ist es Gewissheit.
Die Zeit mit der größten Produktivität am Büro-Arbeitsplatz ist die
halbe Stunde zwischen morgens halb 11 und 11 Uhr.

Die Mitarbeiter sind in dieser Zeit am konzentriertesten und
denkfreudigsten. Fast 50 % der Innovationen und Ideen werden
in diesem kurzen Zeitabschnitt entwickelt.

Für ihr Forschungsprojekt untersuchte die us-amerikanisch-
kanadische Forschergruppe über acht Jahre 27.000 Personen
in den Ländern USA, Kanada, England und Schweden.


Längst war die Mittagsmüdigkeit bekannt.
Das neue Schlagwort heißt: Produktiv-Arbeitszeit.

Auch die Erklärungen zu den Studien-Ergebnissen sind spektakulär.
Dass produktive Arbeiten der Büro-Angestellten in der halbe Stunde
am Vormittag ergibt sich aus einem Wechselspiel von Wetterbe-
dingungen und Tageszeit. Es liegen signifikante Ergebnisse vor,
dass die spezielle Produktivität nur in Sommer-, Frühlings- und
Winter-Monaten gegeben ist, nicht aber in der Herbst-Zeit.
„Der fehlende Effekt erklärt sich durch die hohe Regenmenge im
Herbst und der damit verbundenen höheren Luftfeuchtigkeit“, so
Professor Ryou auf der Pressekonferenz.

 

Es bleibt abzuwarten, wie die Unternehmen auf die aktuellen
Studienergebnisse reagieren werden.

Mehrere deutsche und us-amerikanische Konzerne aus der
Automobil-Branche haben bereits Nägel mit Köpfen gemacht.
Es wurde umgehend eine Pflicht-Präsenz in der halbstündigen
Produktiv-Zeit am Vormittag eingeführt.

Weitere Unternehmen werden gewiss folgen. Denn keiner kann
es sich leisten, die "neue Revolution der Arbeitswelt" (International
Journal for Extraordinary Human Science) zu verschlafen.

 

       (Aus dem Englischen übersetzt, Quelle: Canadian Standard)

 

Sehr wichtiger Hinweis: siehe unten

 

 

 

 

 

 

April ... April !  

(Das war eine "interessante" Geschichte zum 1. April,
 die nicht ganz der Wahrheit entspricht, d.h. frei erfunden ist.)


 

Lesen Sie interessante Berichte und Studien zum Thema
"Kommunikation am Arbeitsplatz" und "Work-Life-Balance" -
u.a.:die "Studie: Wohlwollender Humor von Chefs lohnt sich"

Artikel vom 02.03.2015