Artikel und Podcasts

 

Interview mit der Führungskraft Thomas Odenhoven,
studierter Betriebswirt und Personalleiter bei der
Prysmian Group (Weltmarktführer in der Kabel-
produktion) zu den Themen "Konfliktmanagement"
und "Feedback-Kultur".

 

IKuF:
Sehr geehrter Herr Odenhoven, Sie sind Personalleiter eines Unter-
nehmens aus der Kabelindustrie mit 370 Mitarbeitern. Welchen
Stellenwert hat das Thema „Konfliktmanagement" in Ihrem
beruflichen Alltag?

 

Odenhoven:
In meinem beruflichen Alltag als Personalleiter stoße ich an allen
Ecken und Enden auf Konflikte. Ich vertrete die Strategien der Unter-
nehmensleitung, trete hier also in der Rolle des Arbeitgebers auf,
muss aber auf der anderen Seite dafür sorgen, dass die Mitarbeiter
sich gerecht behandelt fühlen und motiviert sind. Mitarbeiter haben
nicht selten ganz andere Vorstellungen und Erwartungen, was ihren
Arbeitsplatz und die Rahmenbedingungen angeht, als der Arbeitgeber.
Da kann man es nicht immer allen recht machen, und Konflikte sind
dabei vorprogrammiert.

Auch in der engen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat bleibt es
nicht aus, dass wir Konfliktsituationen gegenüberstehen, die wir in
– teilweise zähen und umkämpften, aber stets fairen – Verhandlungen
zu einer konstruktiven Lösung bringen.

 

IKuF:
Herr Odenhoven, was macht für Sie eine konstruktive Feedback-Kultur
aus? Und wie würden Sie die Führungskultur in dem Unternehmen, für
das Sie tätig sind, beschreiben?

 

Odenhoven:
Wir bei Prysmian legen großen Wert auf eine offene und dialog-
orientierte Führungs- und Feedbackkultur. Um sämtliche Aspekte der
Zusammenarbeit zu berücksichtigen, setzen wir auf die Anwendung
zweier unterschiedlicher Feedback-Instrumente. Das eine ist die jähr-
liche Leistungsbewertung, die sich an den Kriterien des geltenden
Tarifvertrags orientiert. Hier bekommen die Mitarbeiter klares Feed-
back zu ihrer Leistungsentwicklung, welches in einem Punktesystem
quantifiziert wird. Daraus ergibt sich letztlich die Höhe der monatlichen
Leistungszulage.

Das andere ist ein Instrument zur Vereinbarung von Zielen, welches
im Jahreszyklus mehrere Dialog-Schritte vorsieht. Zunächst werden
in einem gemeinsamen Gespräch die Jahresziele für jeden Einzelnen
vereinbart, dann ist unterjährig ein so genannter "Continuous Feedback"-
Prozess vorgesehen, bevor am Jahresende ein Feedback-Gespräch
zur Bewertung der Jahresziele stattfindet. Natürlich bekommt der
Mitarbeiter in jedem dieser Schritte Gelegenheit, seinerseits Feedback
zu geben und eigene Vorschläge und Ideen einzubringen.

 

IKuF:
Laut der Gallup-Studie 2014 sind nur 16 Prozent der Arbeitnehmer
bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent der
Deutschen machen nur "Dienst nach Vorschrift" und 17 Prozent haben
sogar innerlich gekündigt. Wo setzen Sie an, diese „verlorenen
Mitarbeiter“ zu gewinnen? Mit welchen Maßnahmen versuchen Sie, die
Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu erhöhen?

 

Odenhoven:
Zunächst einmal: Ich kann diese Zahlen für unser Unternehmen nicht
bestätigen. Aus vielen Gesprächen mit Mitarbeitern aller Ebenen weiß
ich, dass man sich überall sehr für das Unternehmen und den Erfolg
einsetzt.

Wir binden die Mitarbeiter aktiv in die Ziele und Strategien des Unter-
nehmens ein. Jeder Vorgesetzte hat dabei die Aufgabe, seine Jahres-
ziele auf seine Mitarbeiter herunter zu kaskadieren. Das bedeutet,
dass der Chef seine Mitarbeiter an seinen Aufgaben beteiligt und im
Idealfall mit ihnen gemeinsam daran arbeitet. Letztlich stellen wir auf
diese Weise sicher, dass die Unternehmensziele von "oben nach unten"
transparent gemacht werden und jeder Mitarbeiter im Rahmen seiner
Rolle zu einem gewissen Teil dazu beitragen kann. Die Mitarbeiter
spüren dadurch eine gewisse Wertschätzung und sind bereit, sich für
die Ziele des Unternehmens einzusetzen.

 

IKuF:
In jedem Betrieb gibt es kleinere oder größere Konflikte. Mitarbeiter
lassen sich als Folge belastender Konflikte am Arbeitsplatz teilweise
krank schreiben und werden durch Konflikte demotiviert. Einige kündigen
sogar direkt oder „innerlich“. Welche Maßnahmen umfasst das Konflikt-
management in „Ihrem“ Unternehmen.

 

Odenhoven:
In vielen Betrieben ist es üblich, dass sich die Mitarbeiter im Falle von
Konflikten an den Betriebsrat wenden – so auch bei uns. Der Betriebsrat
nimmt den Konflikt auf und sucht anschließend das lösungsorientierte
Gespräch mit der Unternehmensleitung, die meistens ich als Personal-
leiter repräsentiere. Ich halte es demnach für äußerst wichtig, einen
konstruktiven und kooperativen Umgang mit dem Betriebsrat zu pflegen.

Das ist mir in meiner beruflichen Laufbahn zum Glück immer gelungen,
und auch bei Prysmian konnte ich eine dialog- und lösungsorientierte
Gesprächskultur zwischen den Betriebsparteien etablieren. Wir
tauschen uns regelmäßig – fast täglich – über sowohl alltägliche
Konflikte im Betrieb als auch strategische Fragestellungen, wie z.B.
neue Betriebsvereinbarungen, aus. Damit ist in Sachen "Konflikt-
management" schon viel gewonnen.

Doch auch der direkte Weg in die Personalabteilung steht den
Mitarbeitern bei Bedarf offen. Dies wird häufig genutzt, und die
Beschäftigten wissen, dass sie Konflikte nicht lange mit sich herum-
tragen müssen, sondern offen und vertraulich mit den Mitarbeitern
der Personalabteilung besprechen können.

 

IKuF:
Sie sprachen Konflikte an, die sogar bis zum Betriebsrat  bzw. zur
Personalabteilung gelangen. Das sind sehr wahrscheinlich
bereits heftig eskalierte Konflikte. Und diese bilden damit nur
einen  kleinen Teil der Konflikte im Unternehmen ab. Bekommen
Sie als Personaler etwas von Konflikten mit, die nicht auf diese Ebene
ausgetragen werden? Anders gefragt: Erhalten Sie Informationen
darüber, wie erfolgreich die Führungskräfte „Ihres“ Unternehmens
Konflikte mit Mitarbeitern lösen und mit welchem Ertrag diese in
Mitarbeiter-Mitarbeiter-Konflikte eingreifen?

 

Odenhoven:
Ich würde nicht sagen, dass die Konflikte, die an den BR gelangen,
bereits heftig eskaliert sind. Natürlich gibt es auch kleinere Konflikte,
die im Werk untereinander gelöst werden, aber davon bekomme ich
nichts mit, und dafür bin ich auch nicht zuständig. Dies liegt dann in
der Kompetenz der Schichtleiter und Abteilungsleiter, diese Konflikte
zu lösen.

Man muss sich den Betriebsrat auch nicht als hochstehende Instanz
vorstellen, der nur im Eskalationsfall konsultiert wird. Der freigestellte
BR-Vorsitzende ist ehemaliger Schichtleiter und mit den Arbeitern auf
einer kollegialen Duz-Ebene miteinander verbunden. Er verbringt den
Großteil des Tages in den Werkshallen. Da liegt es nahe, dass er die
erste Anlaufstelle bei Konflikten aller Art ist, sofern sie sich nicht direkt
zwischen den Konfliktbeteiligten lösen lassen.

Aber wie gesagt, viele Konflikte werden auch direkt auf Shop Floor Ebene
gelöst. Daher achten wir bei der Auswahl unserer Führungskraft auch
verstärkt auf Eigenschaften wie Kommunikationsfähigkeit, Empathie,
Moderationsfähigkeit und Lösungsorientierung. Wichtig ist uns aber
auch, dass die Führungskräfte aus dem eigenen Lager kommen und
die Basis – Maschinen, Produkte, Prozesse – gut kennen. Das
erleichtert das Verständnis für die Probleme auf der unteren Ebene
und verhilft ihnen, Konfliktsituationen richtig einzuschätzen.

 

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan
die folgenden Sätze zu vervollständigen.

„Als Führungskraft ist es entscheidend, dass ...

Odenhoven:
...man stets die Ruhe und Übersicht behält. In guten und ruhigen
Zeiten macht sich das nicht bemerkbar, aber in stürmischen und
hektischen Zeiten brauchen die Mitarbeiter eine stabile Führungs-
kraft, die die Situation angemessen bewertet, Handlungs-
alternativen analysiert und schließlich mit kühlem Kopf eine wohl
überlegte Entscheidung trifft. Und nicht zuletzt den Mitarbeitern
das Gefühl gibt, dass sie sich jederzeit auf die Führungskraft
verlassen können."

 

IKuF:
„Wenn es bei mir in meiner Abteilung kleine Konflikte gibt, dann ...

Odenhoven:
"...führe ich zunächst 4-Augen-Gespräche mit den Beteiligten, um
mir einen Überblick über die unterschiedlichen Perspektiven zu
verschaffen. Dann bewerte ich in Ruhe die Gesamtsituation und
treffe eine Entscheidung, wie dem Konflikt zu begegnen ist. Dies
wird dann in einer sachlichen Atmosphäre mit allen Beteiligten
besprochen, wobei ich versuche, eine positive Grundstimmung
zu erzeugen."

 

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ...

Odenhoven:
....alle Mitarbeiter das Vertrauen haben, dass sie sich im Falle
eines Konfliktes an die jeweilige Vertrauensperson wenden
können, die sich lösungsorientiert um ihr Anliegen kümmert.
Das kann der Vorgesetzte, der Personalleiter oder der Betriebs-
rat sein – Hauptsache, alle sind mit den Prinzipien des Konflikt-
managements vertraut."

 

IKuF:
Herr Odenhoven, vielen Dank für das Gespräch.

 

                                                                                                                     © IKuF 2015

 
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Interview mit der Führungskraft Stefan Alpen,
Bezirksdirektor bei der Versicherung Die Continentale

 

Am 07. August 2012 wurde Stefan Alpen, Bezirksdirektor beim
Versicherungsunternehmen Die Continentale, von Dr. Müller (IKuF)
interviewt. Herr Alpen leitet zwei Filialen. Der Versicherungs-
fachmann ist Volljurist und 41 Jahre alt.

 

IKuF:
Sehr geehrter Herr Alpen, bleibt im beruflichen Alltag – zwischen
den vielen Terminen – genug Zeit für ein Feedback an Ihre Mitarbeiter?
Oder wünschen Sie sich hierfür mehr Zeit?

Stefan Alpen:
In der Regel bleibt zu wenig Zeit, da unser Tagesgeschäft ob der
vielen Kundenkontakte von der Öffnung bis zur Schließung des Büros
kaum Raum hierfür lässt.

 

IKuF:
Welche Bedeutung hat Ihrer Einschätzung nach das Feedback-Geben
für die Mitarbeiter-Motivation?

Stefan Alpen:
Mir ist klar, dass sowohl negatives wie positives Feedback starke
Auswirkungen auf meine Mitarbeiter hat. Ich achte darauf, zufriedene
Mitarbeiter zu haben.

 

IKuF:
Wenn Führungskräfte im Alltagsgeschäft richtig Feedback geben,
zahlt sich das für das jeweilige Unternehmen aus. Nicht konstruktives
Feedback einer Führungskraft hat andererseits negative Auswirkungen:
Mitarbeiter machen z.B. nur noch Dienst nach Vorschrift und die
Mitarbeiterbindung ans Unternehmen ist gering. Glauben Sie, dass
Unternehmen in Ihrer Branche auf  diese Problemlage angemessen
reagieren?

Stefan Alpen:
Ich denke: Wie in jeder Branche ist auch die Versicherungsbranche
stets bemüht, sich zu verbessern.

 

IKuF:
Ein Gedankenspiel: Wenn Sie die Macht oder Kraft hätten, allen
Führungskräften Ihrer Branche eine bestimmte Führungsfähigkeit
zu geben.  Welche wäre das?

Stefan Alpen:
Es wäre die Empathie.

 

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan
die folgenden Sätze zu vervollständigen.

„Als personalverantwortliche Führungskraft ist es entscheidend,
 dass ... "

Stefan Alpen:
"... ich für ein gutes Arbeitsklima sorge."

 

IKuF:
„Erfolgreiches Feedback-Geben heißt, ... "

Stefan Alpen:
"... Positives hervorzuheben und Negatives konstruktiv zu verbessern."

 

IKuF:
„Wenn der Vorgesetzte konstruktiv Feedback gibt, ... "

Stefan Alpen:
"... zeigt er Wege zur Verbesserung auf."

 

IKuF:
Sehr geehrter Herr Alpen, ich bedanke mich für das Gespräch. 

 
 

    Anm. d. Red.:
    Zur Antwort "Es wäre die Empathie":  Interessante Artikel zur
    emotionalen Intelligenz finden Sie hier. 
      (zwischen dem 19.  und 20.07.2012)
 

 

                                                                                                                     © IKuF 2012

 

 


IKuF-Fach-Artikel: Führungskräfte und Mitarbeiter im Fokus

 

 

Interview mit der Führungskraft Norbert Mülleneisen,
Arzt und Vorstandsmitglied des ÄDA

 

Am 08. November 2011 führte Dr. Müller, Leiter des Instituts IKuF, ein Interview mit dem
renommierten Arzt Norbert K. Mülleneisen, Vorstandsmitglied im Ärzteverband Deutscher
Allergologen (ÄDA).

Herr Mülleneisen (56 Jahre) ist Facharzt für die Bereiche Innere Medizin, Allergologie,
Lungen- und Bronchialkunde sowie Sportmedizin. Er leitet eine Arztpraxis in Leverkusen
mit 10 Mitarbeitern und ist Gründer des dortigen Asthma- und Allergie-Zentrums.

 

norbert mlleneisen

 

IKuF:
In jedem Betrieb gibt es kleinere oder größere Konflikte. Zum Teil ist der Vorgesetzte
direkt beteiligt, zum Teil handelt es sich um Konflikte unter Mitarbeitern. Sehr geehrter
Herr Mülleneisen, Sie sind als Arzt mit eigener Praxis Führungskraft. Welchen Stellen-
wert hat das Thema „Konfliktmanagement" in Ihrem beruflichen Alltag?

Mülleneisen:
Ein sehr hohen und zwar präventiv. Es geht mir dabei im Wesentlichen darum, ein
Klima zu schaffen, in dem Konflikte offen ausgesprochen und Fehler offen zugegeben
werden können – ohne jede Angst vor Sanktionen. Es geht mir ja nicht darum, Mit-
arbeiter zu bestrafen, sondern darum Fehler zu erkennen und abzustellen. Dann gibt's
auch keine Konflikte - oder deutlich weniger. Ich habe z.B. einmal einer Mitarbeiterin,
die einen schlimmen Fehler gemacht hatte, einen Blumenstrauß geschenkt, weil sie
den Fehler offen zugegeben hatte. Das Vertrauen, einen Fehler zuzugeben, ist das,                            Norbert Mülleneisen
was ich brauche.

 

IKuF:
Herr Mülleneisen, Sie betonen beim Konfliktmanagement die Bedeutung einer konstruktiven
Feedback-Kultur. Wenn ich es richtig verstehe, praktizieren Sie einen Führungsstil, der sich als
konstruktive Führungskommunikation beschreiben lässt. Wie würden Sie Ihren Stil des Führens
beschreiben? Was macht ihn aus?

Mülleneisen:
Ich habe keinen Namen dafür. Ich versuche einfach regelmäßig mit allen Mitarbeitern zu reden
und auch privat zu reden. Nicht, dass ich eine Freundschaft anstrebe. Das wäre falsch. Ich bin
der Chef und gebe die Richtung vor. Ich duze auch niemanden, außer meinem Arztkollegen.
Wir haben regelmäßig 1x pro Woche eine Teambesprechung, in der alle Probleme besprochen
werden. Einmal pro Quartal haben wir einen Fortbildungstag. Jeder Mitarbeiter hat konkrete Zu-
ständigkeiten und kann auch weitgehend selbständig arbeiten. Ich kontrolliere nur im Rahmen
des QM  (Anm. d. Red.: Qualitätsmanagement).
Alle Mitarbeiter werden regelmäßig zu Fortbildungen geschickt. Wir machen Betriebsausflüge
und Weihnachtsfeiern. Alle Mitarbeiter, die wegen Schwangerschaft oder aus anderen Gründen
unsere Praxis verlassen haben, halten noch Kontakt zu uns. Drei Mitarbeiterinnen sind wieder
zu uns zurückgekommen, nach dem sie woanders gearbeitet haben. Unser Betriebsklima kann
nicht so schlecht sein.

 

IKuF:
Mitarbeiter lassen sich als Folge eines Konflikts am Arbeitsplatz teilweise krank schreiben –
Atemwegserkrankungen, Herz- und Kreislauferkrankungen, Depressionen, auch psychosoma-
tische Krankheitsbilder. Aus Ihrer Sicht als langjähriger Internist: Welche Rolle spielen Konflikte
am Arbeitsplatz als Ursache für Krankschreibungen? Bekommt man es als Arzt überhaupt mit,
wenn ein beruflicher Konflikt der Grund für eine Erkrankung ist?

Mülleneisen:
Nein, das bekomme ich nicht immer mit. Es ist nur so, dass manchmal die Schilderung der
Schwere der Beschwerden nicht zu den objektiven Befunden passt. Das ist bei kurzfristigen
Krankschreibungen nicht immer zu hinterfragen, weil es bei der Masse unverhältnismäßig
wäre. Bei wiederholten oder längeren Krankschreibungen werde ich aber aufmerksam und
frage nach familiärem und beruflichem Stress als Co-Faktoren der Erkrankung.

 

IKuF:
Und dann berichten manche Patienten davon, dass der Grund für den Arztbesuch ein Konflikt
am Arbeitsplatz war? Oder ist eine solche Offenheit eher selten?

Mülleneisen:
Das kommt schon mal vor. Dass Patienten über Konflikte am Arbeitsplatz berichten, ist aber
eher selten. Wer massive Probleme hat – Mobbing z.B. – geht zum Psychiater oder Neurologen.
Wer erkennbar vorübergehende Probleme hat, belästigt den Arzt nicht damit, sondern sagt:
„Schreiben Sie mich bitte wegen Erkältung 3 Tage krank."

 

IKuF:
Im Mai dieses Jahres haben zwei Krankenkassen das Arzt-Navi bzw. den Gesundheits-Navi-
gator eingeführt. Rund 30 Millionen Versicherte haben seitdem die Möglichkeit, alle niederge-
lassenen Ärzte in Deutschland zu bewerten. (Anm. d. Red.: Es gibt die Bewertungsbereiche
"Praxis und Personal", "Arztkommunikation", "Behandlung" und "Gesamteindruck".)

Die Art und Weise, wie Ärzte ihre Mitarbeiter führen, hat direkten Einfluss auf die Kunden – die
Patientenzufriedenheit. Die Patientenzufriedenheit wiederum hat über das Arzt-Navi Auswir-
kungen auf die betriebswirtschaftlichen Zahlen. Denn die „Kunden" stimmen mit den Füßen
ab. Glauben Sie, dass sich niedergelassene Ärzte vor diesem Hintergrund häufiger zum
Themenkomplex „Mitarbeiterführung und Konfliktmanagement" fortbilden lassen werden?

Mülleneisen:
Die Ausgangsprämisse ist falsch. Es ist praktisch egal, ob meine Patienten zufrieden sind
oder nicht, sie haben bei mir als Facharzt kaum die Wahl einen anderen Arzt aufzusuchen.
Die KV-Zahlungen sind von ganz vielen Faktoren abhängig, die Patientenzahl ist nur eine von
mehreren Einflussgrößen. Nein, das Arzt-Navi hat vermutlich überhaupt keine Auswirkungen
auf das Arztverhalten. Es bekommt jeder Arzt die Patienten, die zu ihm "passen". Fortbildung
zum Thema Konfliktmanagement ist meines Erachtens bei Ärzten immer nur dann gewünscht,
wenn es ein akutes Problem gibt.

 

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan die folgenden Sätze zu ver-
vollständigen. „Wenn es im Unternehmen viele kleine Konflikte gibt, ... "
Mülleneisen:

„ ... lohnt ein Betriebsausflug mit vielen kleinen Gesprächen."

 

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ... "
Mülleneisen:

„ ... alle Seiten zufrieden sind und gerne arbeiten kommen."

 

IKuF:
„Als Führungskraft ist es entscheidend, dass ... "
Mülleneisen:

„ ... man selber Spaß an der Arbeit hat."

 

IKuF:
Herr Mülleneisen, ich freue mich, dass Sie sich für das Gespräch Zeit genommen habe.
Vielen Dank für das Interview.

                                                                                                                                                                              © IKuF 2011

 

IKuF-Fach-Artikel: Führungskräfte und Mitarbeiter im Fokus

 

 

Nelson Mandela war bereits zu Lebzeiten eine Legende und wurde für sein Verhalten geschätzt und bewundert. Seine Entscheidungen auf dem (gesellschafts-)politischen Feld können nicht losgelöst von seiner Lebenshaltung verstanden werden.

 

Nelson Mandela lebte ein humanistisches Verständnis vom menschlichen Miteinander. Er sah in seinem Gegenüber zuerst den Menschen. Für ihn war nicht wichtig, ob sein Gegenüber z.B. eine andere Hautfarbe hatte, aus einer anderen Ethnie stammte oder einer anderen Religion angehörte. Er sah sein Gegenüber zuerst als Mensch – und dafür trat er ein (insbesondere seit seiner Zeit im Gefängnis).

Ein humanistisches Verständnis vom menschlichen Miteinander kann auch im Berufsalltag gelebt werden – selbst in Situationen mit Konfliktpotential.

Sehe ich in meinem Gegenüber – meinem Mitarbeiter, meinem Kollegen, meinem Vorgesetzten – nur einen störenden Nörgler, einen arroganten Narzissten oder sogar einen respektlos handelnden „Feind"? Oder sehe ich meinen Gegenüber zuerst als Mensch?

Sehe ich im Anderen nur einen „empathielosen" Egomanen, der keine Rücksicht auf meine berechtigten Interessen und Bedürfnisse nimmt? Oder sehe ich im Anderen zunächst einen Menschen, der sich – wie auch ich – Wertschätzung und Anerkennung für sein Verhalten wünscht?

Sehe ich meinen Mitarbeiter, meinen Kollegen oder meinen Vorgesetzten zuerst als Mensch, auch wenn er mich durch sein Verhalten (selbst von äußerem und innerem Druck getrieben) stresst?

Sehen Sie in Ihrem Gegenüber zuerst den Menschen?

Oder anders gefragt: Warum handeln Sie eigentlich nicht wie Nelson Mandela?

 

Mit besten Grüßen zum neuen Jahr,

Dr. Timo Müller
IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für "erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in  den Regionen Köln, Hamburg und München. Gerne gestaltet das IKuF auch einen Inhouse-Kurs bei Ihnen im Unternehmen.

 

    Das IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation
    sieht sich in der Tradition der Humanistischen Psychologie. 

 

IKuF-Artikel (z.B. Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit)

 

P.S.:

Der Gedanke des Textes, dass Menschen sich zuerst als Menschen
begegnen sollten, war ein zentrales Thema der Aufklärung im 18.
Jahrhundert. So kritisierte Gotthold Ephraim Lessing in seinem Text
„Ernst und Falk" – einem Werk der Aufklärung – die Art des zwischen-
menschlichen Miteinanders:
Menschen, die sich nicht wirklich kennen, haben grobe und teilweise
falsche Vorstellungen voneinander, die es ihnen unmöglich machen,
sich "zuerst als Menschen" zu begegnen.

Zitat: „wenn itzt ein Deutscher einem Franzosen, ein Franzose einem
Engländer oder umgekehrt begegnet, so begegnet nicht mehr ein
blosser Mensch einem blossen Menschen, die vermöge ihrer gleichen
Natur gegeneinander angezogen werden, sondern ein solcher Mensch
begegnet einem solchen Menschen, die ihrer verschiednen Tendenz
sich bewusst sind, welches sie gegeneinander kalt, zurückhaltend,
misstrauisch macht".

 G. E. Lessing: Ernst und Falk, Zweites Gespräch (entstanden 1776 – 1778)

 

 

Die folgende Situation, die sehr kontraproduktiv verläuft, könnte sich
in ähnlicher Weise (milderer Form?) auch am Arbeitsplatz ereignen.


(Die Namen aller beteiligten Diskutanten wurden anonymisiert.)

 

        Warum eskaliert die Situation aus Ihrer Sicht? 

 

 

Frau Grein schreibt in einem Forum einen inhaltlichen Beitrag.

 

Herr Schmitt:

Erstes ist korrekt, zweites ist vollkommener Blödsinn!

 

Frau Grein:

Na ja, bei solchen pauschalen und böswilligen Unterstellungen
muss ich mich zumindest wirklich nicht angesprochen fühlen.
Ich habe viel eher die Erfahrung gemacht, besonders auch im
Internet, dass Menschen, die ihnen völlig unbekannte Mitmenschen
grundlos diskreditieren, ein großes Problem mit sich selbst haben,
sich so erhöhen und ihren Frust/Neid abbauen wollen.

 

Herr Schmitt:

Falls noch Fakten kommen, bin ich gerne wieder dabei!
Für Hausfrauen-psychologische Ego-Dispute stehe ich nicht zur
Verfügung.

Wird die Rolle des marodierendes, wild um sich beißendes
Flintenweibes nicht irgendwann mal langweilig? Ich meine, wie
lange machen Sie das hier jetzt schon?

Hauptsache irgendwie auffallen und immer dagegen - vor allem,
wenn es vom Mann kommt.
Das muss doch auf Dauer furchtbar anstrengend sein und
schlecht für den Teint ist es überdies auch noch.

(Herr Schmitt kritisiert noch einmal in einem Satz den
 inhaltlichen
Beitrag von Frau Grein.)

Und die Erde ist eine Scheibe und im Dezember kommt der
Weihnachtsmann höchstpersönlich zu Ihnen und natürlich nur
zu Ihnen.
Haben wir's dann jetzt?
Fein, dann könnten wir hier ja langsam mal in die Realität
zurückkehren und Sie könnten ja einfach mal versuchen, ob
Sie auch in der realen Welt klar kommen.
Versuchen Sie's doch einfach mal, nur Mut.

In den Märchenwald können Sie ja immer noch zurückkehren,
wenn's Ihnen in der Realität so gar nicht gefällt.
Aber Sie schaffen das schon - ich glaube ganz fest an Sie.

 

Frau Grein:

Wird Ihnen die Rolle des ewigen frauenverachtenden Trolls
nicht langweilig und nicht auch gefährlich? Wie lange machen
Sie das schon?

Wurden Sie eigentlich als Kind zu heiß gebadet?

 

Herr Schmitt:

Entschuldigung, aber ich diskutiere grundsätzlich nicht mit
klimakteriumsgesteuerten Amokläuferinnen, die Ihre Wortwahl
überhaupt nicht mehr im Griff haben.
Andernfalls hätten Sie schon auf Ihren ersten Totalausfall die
passende Antwort bekommen.

Aber ich schaue gerne mal wieder vorbei, falls es doch noch
neue und sachliche Fakten gibt.

 

(Herr Michel kommentiert die Situation.)

 

Herr Michel:

Dieser Forumsdialog wird noch Kultstatus erlangen  :-)

 

(Herr Lauber schaltet sich in die Diskussion ein.)

 

Herr Lauber:

Herr Schmitt, finden Sie nicht, dass Sie mit Ihrer Äußerung

  "Entschuldigung, aber ich diskutiere grundsätzlich nicht mit
   klimakteriumsgesteuerten Amokläuferinnen, die Ihre Wortwahl
   überhaupt nicht mehr im Griff haben. Andernfalls hätten Sie
   schon auf Ihren ersten Totalausfall die passende Antwort
   bekommen."
mehr als gründlich über das Ziel hinausgeschossen sind?

Wenn man hier von "Totalausfall" im Zusammenhang mit der
Wortwahl spricht, trifft es dann nicht auch und besonders auf
Ihre o.g. Formulierungen zu?

Die Zurschaustellung Ihrer chauvinistischen Weltanschauung
widert mich nicht erst seit gerade eben an.

 

 

(Ein Blick von der Meta-Ebene auf die Gesprächssituation:)

 

Dr. Timo Müller (IKuF-Institut):

Meiner Einschätzung nach wurde der Funke für die spätere
Eskalation des Konfliktes in der folgenden Aussage gelegt.

   „Erstes ist korrekt, zweites ist vollkommener Blödsinn!“

Alle weiteren Beiträge bauen auf dieser Ausgangssituation
auf und skizzieren den Rahmen für den weiteren Dialog.


Die Formulierung „vollkommener Blödsinn“ hätte auch wie
folgt formuliert werden können:

   „Erstes ist korrekt.
    Beim zweiten Punkt habe ich eine andere
Meinung.“

oder

   „Erstes ist korrekt.
    Den zweiten Punkt schätze ich anders ein.“

 

Durch die Wortwahl „vollkommener Blödsinn“ kommt ein
Tonfall in die Diskussion, der die weiteren Beiträge
(Reaktionen/Antworten) prägt.

 

VERSION A:

Es handelt sich dann um ein Missverständnis, wenn der
Beitragsgeber der Formulierung „vollkommener Blödsinn“
denkt, dass er durch seine Aussage „auf eine sachliche Weise“
kritisiert.

In diesem Fall ist es seine Absicht, auf einen Fehler hinzuweisen.
Dass die Formulierung beleidigend wirken könnte, sieht er dabei
nicht.

Fazit: Der Sender bringt eine Nachricht auf den Weg, die als
sachliche Kritik gemeint ist, aber nicht so ankommt (Stichwort:
Tonfall der Formulierung).

 

VERSION B:

Die andere Alternative ist, dass der Beitragsgeber absichtlich
beleidigen wollte. In diesem Fall ist es kein Missverständnis –
das Handeln wäre dann gewollt gewesen.



In beiden Fällen ist die Folge die, dass das eigentliche
Thema nicht mehr im Mittelpunkt steht.

Alle Beiträge spielen sich auf der Beziehungsebene ab:
Wie behandelt der/ die mich denn? So geht das aber nicht!

In dem Gespräch wird der Austausch zum Sach-Thema
mit der Formulierung „vollkommener Blödsinn“ zum
Randphänomen.

 

Sehr interessant ist auch das Verhalten von Herrn Michel.
Er grenzt sich dadurch von den Verhaltensweisen von
Herrn Schmitt und Frau Grein ab, indem er sich über den
Dialog der beiden lustig macht.

Ob sein Verhalten die Diskutanten zum Reflektieren bringt
und damit zur Einsicht; oder ob sein Verhalten die Situation
weiter verschärft , bleibt abzuwarten.

 

Herr Lauber ist direkt und klar in seiner Aussage. Er
macht Herrn Schmitt als Auslöser der Eskalation aus.
Er interveniert, um den eskalierenden Dialog/Konflikt zu
beenden. Ob er bei dieser Art der Wortwahl gegenüber
Herrn Schmitt dieses Ziel erreichen wird, ist abzuwarten.

Auch wenn er sein Ziel erreicht und der Dialog endet  –
der Konflikt bleibt bestehen – der Konflikt ist durch sein
Eingreifen nicht gelöst.

Der Konflikt wird seine negative Wirkung entfalten.

 

Wenn Herr Lauber der Vorgesetzte von Frau Grein und
Herrn Schmitt ist, wäre er in dieser Situation in seiner
Rolle als Führungskraft gescheitert.

Denn die Lösung von eskalierten Mitarbeiter-Konflikten
ist  Führungsaufgabe.

 

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller, IKuF-Institut

 

Dr. Timo Müller ist Leiter des IKuF – Instituts
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für "erfolgreiches
Konfliktmanagement" und "gelingende
Führungskommunikation" engagiert er
sich im deutschsprachigen Raum als
Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.

 

   Kurse zum Thema:
   Regionen: Köln, Hamburg und München
   (Süddeutschland/Österreich/die Schweiz)

   Übersicht: Kurs-Termine
   IKuF-Kurs: Konfliktmanagement für Führungskräfte
   IKuF-Kurs: Kommunikation mit stressenden Mitmenschen
   IKuF-Kurs für Mitarbeiter: Soziale Kompetenz und Konfliktmanagement
   IKuF-Kurs: Feedback-Kommunikation

 

   "Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter
    keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben –
    obgleich es sich  für jedes Unternehmen rechnen würde"

 

   Weitere Artikel: "Führungskräfte (und Mitarbeiter) im Gespräch/ Fokus"

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