Artikel und Podcasts

 

Interview mit der Führungskraft Norbert Mülleneisen,
Arzt und Vorstandsmitglied des ÄDA

 

Am 08. November 2011 führte Dr. Müller, Leiter des Instituts IKuF, ein Interview mit dem
renommierten Arzt Norbert K. Mülleneisen, Vorstandsmitglied im Ärzteverband Deutscher
Allergologen (ÄDA).

Herr Mülleneisen (56 Jahre) ist Facharzt für die Bereiche Innere Medizin, Allergologie,
Lungen- und Bronchialkunde sowie Sportmedizin. Er leitet eine Arztpraxis in Leverkusen
mit 10 Mitarbeitern und ist Gründer des dortigen Asthma- und Allergie-Zentrums.

 

norbert mlleneisen

 

IKuF:
In jedem Betrieb gibt es kleinere oder größere Konflikte. Zum Teil ist der Vorgesetzte
direkt beteiligt, zum Teil handelt es sich um Konflikte unter Mitarbeitern. Sehr geehrter
Herr Mülleneisen, Sie sind als Arzt mit eigener Praxis Führungskraft. Welchen Stellen-
wert hat das Thema „Konfliktmanagement" in Ihrem beruflichen Alltag?

Mülleneisen:
Ein sehr hohen und zwar präventiv. Es geht mir dabei im Wesentlichen darum, ein
Klima zu schaffen, in dem Konflikte offen ausgesprochen und Fehler offen zugegeben
werden können – ohne jede Angst vor Sanktionen. Es geht mir ja nicht darum, Mit-
arbeiter zu bestrafen, sondern darum Fehler zu erkennen und abzustellen. Dann gibt's
auch keine Konflikte - oder deutlich weniger. Ich habe z.B. einmal einer Mitarbeiterin,
die einen schlimmen Fehler gemacht hatte, einen Blumenstrauß geschenkt, weil sie
den Fehler offen zugegeben hatte. Das Vertrauen, einen Fehler zuzugeben, ist das,                            Norbert Mülleneisen
was ich brauche.

 

IKuF:
Herr Mülleneisen, Sie betonen beim Konfliktmanagement die Bedeutung einer konstruktiven
Feedback-Kultur. Wenn ich es richtig verstehe, praktizieren Sie einen Führungsstil, der sich als
konstruktive Führungskommunikation beschreiben lässt. Wie würden Sie Ihren Stil des Führens
beschreiben? Was macht ihn aus?

Mülleneisen:
Ich habe keinen Namen dafür. Ich versuche einfach regelmäßig mit allen Mitarbeitern zu reden
und auch privat zu reden. Nicht, dass ich eine Freundschaft anstrebe. Das wäre falsch. Ich bin
der Chef und gebe die Richtung vor. Ich duze auch niemanden, außer meinem Arztkollegen.
Wir haben regelmäßig 1x pro Woche eine Teambesprechung, in der alle Probleme besprochen
werden. Einmal pro Quartal haben wir einen Fortbildungstag. Jeder Mitarbeiter hat konkrete Zu-
ständigkeiten und kann auch weitgehend selbständig arbeiten. Ich kontrolliere nur im Rahmen
des QM  (Anm. d. Red.: Qualitätsmanagement).
Alle Mitarbeiter werden regelmäßig zu Fortbildungen geschickt. Wir machen Betriebsausflüge
und Weihnachtsfeiern. Alle Mitarbeiter, die wegen Schwangerschaft oder aus anderen Gründen
unsere Praxis verlassen haben, halten noch Kontakt zu uns. Drei Mitarbeiterinnen sind wieder
zu uns zurückgekommen, nach dem sie woanders gearbeitet haben. Unser Betriebsklima kann
nicht so schlecht sein.

 

IKuF:
Mitarbeiter lassen sich als Folge eines Konflikts am Arbeitsplatz teilweise krank schreiben –
Atemwegserkrankungen, Herz- und Kreislauferkrankungen, Depressionen, auch psychosoma-
tische Krankheitsbilder. Aus Ihrer Sicht als langjähriger Internist: Welche Rolle spielen Konflikte
am Arbeitsplatz als Ursache für Krankschreibungen? Bekommt man es als Arzt überhaupt mit,
wenn ein beruflicher Konflikt der Grund für eine Erkrankung ist?

Mülleneisen:
Nein, das bekomme ich nicht immer mit. Es ist nur so, dass manchmal die Schilderung der
Schwere der Beschwerden nicht zu den objektiven Befunden passt. Das ist bei kurzfristigen
Krankschreibungen nicht immer zu hinterfragen, weil es bei der Masse unverhältnismäßig
wäre. Bei wiederholten oder längeren Krankschreibungen werde ich aber aufmerksam und
frage nach familiärem und beruflichem Stress als Co-Faktoren der Erkrankung.

 

IKuF:
Und dann berichten manche Patienten davon, dass der Grund für den Arztbesuch ein Konflikt
am Arbeitsplatz war? Oder ist eine solche Offenheit eher selten?

Mülleneisen:
Das kommt schon mal vor. Dass Patienten über Konflikte am Arbeitsplatz berichten, ist aber
eher selten. Wer massive Probleme hat – Mobbing z.B. – geht zum Psychiater oder Neurologen.
Wer erkennbar vorübergehende Probleme hat, belästigt den Arzt nicht damit, sondern sagt:
„Schreiben Sie mich bitte wegen Erkältung 3 Tage krank."

 

IKuF:
Im Mai dieses Jahres haben zwei Krankenkassen das Arzt-Navi bzw. den Gesundheits-Navi-
gator eingeführt. Rund 30 Millionen Versicherte haben seitdem die Möglichkeit, alle niederge-
lassenen Ärzte in Deutschland zu bewerten. (Anm. d. Red.: Es gibt die Bewertungsbereiche
"Praxis und Personal", "Arztkommunikation", "Behandlung" und "Gesamteindruck".)

Die Art und Weise, wie Ärzte ihre Mitarbeiter führen, hat direkten Einfluss auf die Kunden – die
Patientenzufriedenheit. Die Patientenzufriedenheit wiederum hat über das Arzt-Navi Auswir-
kungen auf die betriebswirtschaftlichen Zahlen. Denn die „Kunden" stimmen mit den Füßen
ab. Glauben Sie, dass sich niedergelassene Ärzte vor diesem Hintergrund häufiger zum
Themenkomplex „Mitarbeiterführung und Konfliktmanagement" fortbilden lassen werden?

Mülleneisen:
Die Ausgangsprämisse ist falsch. Es ist praktisch egal, ob meine Patienten zufrieden sind
oder nicht, sie haben bei mir als Facharzt kaum die Wahl einen anderen Arzt aufzusuchen.
Die KV-Zahlungen sind von ganz vielen Faktoren abhängig, die Patientenzahl ist nur eine von
mehreren Einflussgrößen. Nein, das Arzt-Navi hat vermutlich überhaupt keine Auswirkungen
auf das Arztverhalten. Es bekommt jeder Arzt die Patienten, die zu ihm "passen". Fortbildung
zum Thema Konfliktmanagement ist meines Erachtens bei Ärzten immer nur dann gewünscht,
wenn es ein akutes Problem gibt.

 

IKuF:
Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Sie bitten, spontan die folgenden Sätze zu ver-
vollständigen. „Wenn es im Unternehmen viele kleine Konflikte gibt, ... "
Mülleneisen:

„ ... lohnt ein Betriebsausflug mit vielen kleinen Gesprächen."

 

IKuF:
„Erfolgreiches Konfliktmanagement ist, wenn ... "
Mülleneisen:

„ ... alle Seiten zufrieden sind und gerne arbeiten kommen."

 

IKuF:
„Als Führungskraft ist es entscheidend, dass ... "
Mülleneisen:

„ ... man selber Spaß an der Arbeit hat."

 

IKuF:
Herr Mülleneisen, ich freue mich, dass Sie sich für das Gespräch Zeit genommen habe.
Vielen Dank für das Interview.

                                                                                                                                                                              © IKuF 2011

 

IKuF-Fach-Artikel: Führungskräfte und Mitarbeiter im Fokus

 

 

Nelson Mandela war bereits zu Lebzeiten eine Legende und wurde für sein Verhalten geschätzt und bewundert. Seine Entscheidungen auf dem (gesellschafts-)politischen Feld können nicht losgelöst von seiner Lebenshaltung verstanden werden.

 

Nelson Mandela lebte ein humanistisches Verständnis vom menschlichen Miteinander. Er sah in seinem Gegenüber zuerst den Menschen. Für ihn war nicht wichtig, ob sein Gegenüber z.B. eine andere Hautfarbe hatte, aus einer anderen Ethnie stammte oder einer anderen Religion angehörte. Er sah sein Gegenüber zuerst als Mensch – und dafür trat er ein (insbesondere seit seiner Zeit im Gefängnis).

Ein humanistisches Verständnis vom menschlichen Miteinander kann auch im Berufsalltag gelebt werden – selbst in Situationen mit Konfliktpotential.

Sehe ich in meinem Gegenüber – meinem Mitarbeiter, meinem Kollegen, meinem Vorgesetzten – nur einen störenden Nörgler, einen arroganten Narzissten oder sogar einen respektlos handelnden „Feind"? Oder sehe ich meinen Gegenüber zuerst als Mensch?

Sehe ich im Anderen nur einen „empathielosen" Egomanen, der keine Rücksicht auf meine berechtigten Interessen und Bedürfnisse nimmt? Oder sehe ich im Anderen zunächst einen Menschen, der sich – wie auch ich – Wertschätzung und Anerkennung für sein Verhalten wünscht?

Sehe ich meinen Mitarbeiter, meinen Kollegen oder meinen Vorgesetzten zuerst als Mensch, auch wenn er mich durch sein Verhalten (selbst von äußerem und innerem Druck getrieben) stresst?

Sehen Sie in Ihrem Gegenüber zuerst den Menschen?

Oder anders gefragt: Warum handeln Sie eigentlich nicht wie Nelson Mandela?

 

Mit besten Grüßen zum neuen Jahr,

Dr. Timo Müller
IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für "erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in  den Regionen Köln, Hamburg und München. Gerne gestaltet das IKuF auch einen Inhouse-Kurs bei Ihnen im Unternehmen.

 

    Das IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation
    sieht sich in der Tradition der Humanistischen Psychologie. 

 

IKuF-Artikel (z.B. Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit)

 

P.S.:

Der Gedanke des Textes, dass Menschen sich zuerst als Menschen
begegnen sollten, war ein zentrales Thema der Aufklärung im 18.
Jahrhundert. So kritisierte Gotthold Ephraim Lessing in seinem Text
„Ernst und Falk" – einem Werk der Aufklärung – die Art des zwischen-
menschlichen Miteinanders:
Menschen, die sich nicht wirklich kennen, haben grobe und teilweise
falsche Vorstellungen voneinander, die es ihnen unmöglich machen,
sich "zuerst als Menschen" zu begegnen.

Zitat: „wenn itzt ein Deutscher einem Franzosen, ein Franzose einem
Engländer oder umgekehrt begegnet, so begegnet nicht mehr ein
blosser Mensch einem blossen Menschen, die vermöge ihrer gleichen
Natur gegeneinander angezogen werden, sondern ein solcher Mensch
begegnet einem solchen Menschen, die ihrer verschiednen Tendenz
sich bewusst sind, welches sie gegeneinander kalt, zurückhaltend,
misstrauisch macht".

 G. E. Lessing: Ernst und Falk, Zweites Gespräch (entstanden 1776 – 1778)

 

 

Die folgende Situation, die sehr kontraproduktiv verläuft, könnte sich
in ähnlicher Weise (milderer Form?) auch am Arbeitsplatz ereignen.


(Die Namen aller beteiligten Diskutanten wurden anonymisiert.)

 

        Warum eskaliert die Situation aus Ihrer Sicht? 

 

 

Frau Grein schreibt in einem Forum einen inhaltlichen Beitrag.

 

Herr Schmitt:

Erstes ist korrekt, zweites ist vollkommener Blödsinn!

 

Frau Grein:

Na ja, bei solchen pauschalen und böswilligen Unterstellungen
muss ich mich zumindest wirklich nicht angesprochen fühlen.
Ich habe viel eher die Erfahrung gemacht, besonders auch im
Internet, dass Menschen, die ihnen völlig unbekannte Mitmenschen
grundlos diskreditieren, ein großes Problem mit sich selbst haben,
sich so erhöhen und ihren Frust/Neid abbauen wollen.

 

Herr Schmitt:

Falls noch Fakten kommen, bin ich gerne wieder dabei!
Für Hausfrauen-psychologische Ego-Dispute stehe ich nicht zur
Verfügung.

Wird die Rolle des marodierendes, wild um sich beißendes
Flintenweibes nicht irgendwann mal langweilig? Ich meine, wie
lange machen Sie das hier jetzt schon?

Hauptsache irgendwie auffallen und immer dagegen - vor allem,
wenn es vom Mann kommt.
Das muss doch auf Dauer furchtbar anstrengend sein und
schlecht für den Teint ist es überdies auch noch.

(Herr Schmitt kritisiert noch einmal in einem Satz den
 inhaltlichen
Beitrag von Frau Grein.)

Und die Erde ist eine Scheibe und im Dezember kommt der
Weihnachtsmann höchstpersönlich zu Ihnen und natürlich nur
zu Ihnen.
Haben wir's dann jetzt?
Fein, dann könnten wir hier ja langsam mal in die Realität
zurückkehren und Sie könnten ja einfach mal versuchen, ob
Sie auch in der realen Welt klar kommen.
Versuchen Sie's doch einfach mal, nur Mut.

In den Märchenwald können Sie ja immer noch zurückkehren,
wenn's Ihnen in der Realität so gar nicht gefällt.
Aber Sie schaffen das schon - ich glaube ganz fest an Sie.

 

Frau Grein:

Wird Ihnen die Rolle des ewigen frauenverachtenden Trolls
nicht langweilig und nicht auch gefährlich? Wie lange machen
Sie das schon?

Wurden Sie eigentlich als Kind zu heiß gebadet?

 

Herr Schmitt:

Entschuldigung, aber ich diskutiere grundsätzlich nicht mit
klimakteriumsgesteuerten Amokläuferinnen, die Ihre Wortwahl
überhaupt nicht mehr im Griff haben.
Andernfalls hätten Sie schon auf Ihren ersten Totalausfall die
passende Antwort bekommen.

Aber ich schaue gerne mal wieder vorbei, falls es doch noch
neue und sachliche Fakten gibt.

 

(Herr Michel kommentiert die Situation.)

 

Herr Michel:

Dieser Forumsdialog wird noch Kultstatus erlangen  :-)

 

(Herr Lauber schaltet sich in die Diskussion ein.)

 

Herr Lauber:

Herr Schmitt, finden Sie nicht, dass Sie mit Ihrer Äußerung

  "Entschuldigung, aber ich diskutiere grundsätzlich nicht mit
   klimakteriumsgesteuerten Amokläuferinnen, die Ihre Wortwahl
   überhaupt nicht mehr im Griff haben. Andernfalls hätten Sie
   schon auf Ihren ersten Totalausfall die passende Antwort
   bekommen."
mehr als gründlich über das Ziel hinausgeschossen sind?

Wenn man hier von "Totalausfall" im Zusammenhang mit der
Wortwahl spricht, trifft es dann nicht auch und besonders auf
Ihre o.g. Formulierungen zu?

Die Zurschaustellung Ihrer chauvinistischen Weltanschauung
widert mich nicht erst seit gerade eben an.

 

 

(Ein Blick von der Meta-Ebene auf die Gesprächssituation:)

 

Dr. Timo Müller (IKuF-Institut):

Meiner Einschätzung nach wurde der Funke für die spätere
Eskalation des Konfliktes in der folgenden Aussage gelegt.

   „Erstes ist korrekt, zweites ist vollkommener Blödsinn!“

Alle weiteren Beiträge bauen auf dieser Ausgangssituation
auf und skizzieren den Rahmen für den weiteren Dialog.


Die Formulierung „vollkommener Blödsinn“ hätte auch wie
folgt formuliert werden können:

   „Erstes ist korrekt.
    Beim zweiten Punkt habe ich eine andere
Meinung.“

oder

   „Erstes ist korrekt.
    Den zweiten Punkt schätze ich anders ein.“

 

Durch die Wortwahl „vollkommener Blödsinn“ kommt ein
Tonfall in die Diskussion, der die weiteren Beiträge
(Reaktionen/Antworten) prägt.

 

VERSION A:

Es handelt sich dann um ein Missverständnis, wenn der
Beitragsgeber der Formulierung „vollkommener Blödsinn“
denkt, dass er durch seine Aussage „auf eine sachliche Weise“
kritisiert.

In diesem Fall ist es seine Absicht, auf einen Fehler hinzuweisen.
Dass die Formulierung beleidigend wirken könnte, sieht er dabei
nicht.

Fazit: Der Sender bringt eine Nachricht auf den Weg, die als
sachliche Kritik gemeint ist, aber nicht so ankommt (Stichwort:
Tonfall der Formulierung).

 

VERSION B:

Die andere Alternative ist, dass der Beitragsgeber absichtlich
beleidigen wollte. In diesem Fall ist es kein Missverständnis –
das Handeln wäre dann gewollt gewesen.



In beiden Fällen ist die Folge die, dass das eigentliche
Thema nicht mehr im Mittelpunkt steht.

Alle Beiträge spielen sich auf der Beziehungsebene ab:
Wie behandelt der/ die mich denn? So geht das aber nicht!

In dem Gespräch wird der Austausch zum Sach-Thema
mit der Formulierung „vollkommener Blödsinn“ zum
Randphänomen.

 

Sehr interessant ist auch das Verhalten von Herrn Michel.
Er grenzt sich dadurch von den Verhaltensweisen von
Herrn Schmitt und Frau Grein ab, indem er sich über den
Dialog der beiden lustig macht.

Ob sein Verhalten die Diskutanten zum Reflektieren bringt
und damit zur Einsicht; oder ob sein Verhalten die Situation
weiter verschärft , bleibt abzuwarten.

 

Herr Lauber ist direkt und klar in seiner Aussage. Er
macht Herrn Schmitt als Auslöser der Eskalation aus.
Er interveniert, um den eskalierenden Dialog/Konflikt zu
beenden. Ob er bei dieser Art der Wortwahl gegenüber
Herrn Schmitt dieses Ziel erreichen wird, ist abzuwarten.

Auch wenn er sein Ziel erreicht und der Dialog endet  –
der Konflikt bleibt bestehen – der Konflikt ist durch sein
Eingreifen nicht gelöst.

Der Konflikt wird seine negative Wirkung entfalten.

 

Wenn Herr Lauber der Vorgesetzte von Frau Grein und
Herrn Schmitt ist, wäre er in dieser Situation in seiner
Rolle als Führungskraft gescheitert.

Denn die Lösung von eskalierten Mitarbeiter-Konflikten
ist  Führungsaufgabe.

 

Mit freundlichen Grüßen,
Dr. Timo Müller, IKuF-Institut

 

Dr. Timo Müller ist Leiter des IKuF – Instituts
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für "erfolgreiches
Konfliktmanagement" und "gelingende
Führungskommunikation" engagiert er
sich im deutschsprachigen Raum als
Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.

 

   Kurse zum Thema:
   Regionen: Köln, Hamburg und München
   (Süddeutschland/Österreich/die Schweiz)

   Übersicht: Kurs-Termine
   IKuF-Kurs: Konfliktmanagement für Führungskräfte
   IKuF-Kurs: Kommunikation mit stressenden Mitmenschen
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   "Die 4 Irrtümer: Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter
    keine Konfliktmanagement-Kompetenzen erwerben –
    obgleich es sich  für jedes Unternehmen rechnen würde"

 

   Weitere Artikel: "Führungskräfte (und Mitarbeiter) im Gespräch/ Fokus"

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Mit der Vorstellung vom idealen Selbst zu mehr Effektivität! –
Oder: Fallstricke in der Selbstwahrnehmung von Führungskräften

Haben Sie als Führungskraft ein ideales Selbst vor Augen, an dem Sie sich
orientieren? – Wenn Sie eine Vorstellung davon haben, wie Sie als Führungs-
kraft sein bzw. handeln sollten, sind Sie auch motiviert, ihre Fähigkeiten
entsprechend auszubauen.
In diesem Zusammenhang ist es aber oft die Wahrnehmung der
Führungskraft selbst, die eine gezielte Optimierung des eigenen Führungs-
verhaltens verhindert.

Manche Führungskräfte lassen sich von dem verzerrten Bild täuschen, dass
Mitarbeiter ihnen zurückspiegeln. Das Feedback von Mitarbeitern – sei es
mündlich oder über Verhalten vermittelt – fällt immer graduell positiver aus,
als es der Realität entspricht. Dies ist dadurch zu erklären, dass Mitarbeiter
Kritik am Verhalten ihres Vorgesetzten eher zurückhalten.

Eine Meta-Studie, bei der Beurteilungen von 28.000 Managern verwertet
wurden, ergibt: je höher die Position, desto weniger aufschlussreich ist
das Leistungsfeedback.
Hinzu kommt in diesem Kontext ein Effekt bei der Selbstwahrnehmung. In
einer psychologischen Studie wurde nachgewiesen, dass Geschäftsführer,
die für die am wenigsten erfolgreichen Unternehmen tätig sind, ihre Fähig-
keiten am meisten überschätzen (vgl. Kruger and Dunning 1999).

Auch die Tatsache, dass einige Führungskräfte von sich aus kein Feedback
einholen, ist durch die Selbstwahrnehmung der Führungskräfte zu erklären.
So denken etwa Führungskräfte des Topmanagements, dass Sie sich nicht
mehr ändern bzw. weiterentwickeln können. Es fehlt der Glaube daran, dass
die eigenen Fähigkeiten weiter optimiert werden können (vgl. Golemann
2003). Ein folgenreicher Irrtum: Entwicklungspotentiale der Führungskräfte
werden nicht ausgeschöpft. – Chancen, in der Mitarbeiterführung erfolgreicher
und effektiver zu werden, bleiben ungenutzt.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut
für Konfliktmanagement und Führungs-Bild Dr. Timo Mller 1
kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor
der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konflikt-
forschung. Als Experte für „erfolgreiches
Konfliktmanagement" und „gelingende
Feedback-Kommunikation" engagiert
er sich im deutschsprachigen Raum
als Business-Trainer, Vortragsreferent,
Konfliktmoderator/-coach und Autor.
Er leitet neben Inhouse-Kursen auch
offene IKuF-Kurse in den Regionen
Köln, Hamburg und München.

 

Lesen Sie inhaltlich anknüpfend an diese Thematik bitte hier weiter
(siehe Punkt 3).

 
 

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  Wann gefährden Konflikte am Arbeitsplatz unsere Gesundheit?
  Konfliktmanagement-Kompetenzen als wichtiger Beitrag zur
  Gesundheitsförderung

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  "Die 4 Irrtümer des Konfliktmanagements" + "Regeneration und
  Konflikte" + weitere Fachartikel:  hier

 
 

Feedback-Systeme liefern Führungskräften präzise
Informationen, die diese direkt für ihr Führungsverhalten
nutzen können.

Bei einer Feedback-Erhebung ist der umfangreiche
Einsatz von offenen Fragen – bezogen auf die Ergebnis-
qualität – effektiver als der Einsatz von vorwiegend
quantitativen Fragen.


Sie und die Führungskräfte Ihres Unternehmens treffen Entscheidungen,
die sich kurz- oder mittelfristig wirtschaftlich auswirken – z.B. auf die
Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Im Idealfall wählen Führungskräfte unter
den gegebenen Umweltzuständen aus mehreren Handlungsalternativen
die für die Zielerreichung am besten Geeignete aus.
Je genauer die Führungskraft die betriebsinternen Umweltzustände kennt,
desto besser kann sie die optimale Handlungsalternative bestimmen und
entsprechend handeln. In der Unternehmenspraxis entscheiden Führungs-
kräfte aber
teilweise, ohne wesentliche Aspekte der Umweltzustände
zu kennen
.
Nicht selten bemerkt die jeweilige Führungskraft dies nicht und trifft für
Ihr Unternehmen suboptimale Entscheidungen.

 

Haben die Führungskräfte Ihres Unternehmens für ihre Entscheidungen
die
notwendigen Informationen?

Neben Mitarbeitergesprächen liefern in diesem Kontext insbesondere
180- bzw. 360-Grad-Feedback-Systeme einen wichtigen Beitrag.
Dadurch erhält die Führungskraft Erfahrungswissen und Einschät-
zungen von Mitarbeitern bis hin zu Kollegen und Kunden. Die Führungs-
kraft wird so mit Wissen über unternehmensinterne Umweltzustände
„ausgerüstet".

 

Ein Teil der Unternehmen, die 180- bzw. 360-Grad-Feedback-Systeme
implementiert haben, setzen ausschließlich "quantitativ-geschlossene"
Fragen ein

     Beispiel:

     „Das Kommunikationsverhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen
      gegenüber ist angemessen."
      Antwortmöglichkeiten: stimme voll zu / stimme eher zu /
                              stimme eher nicht zu / stimme gar nicht zu.


Feedback-Systeme, die präzise Informationen bereitstellen, nutzen
stattdessen primär offene Fragen.

     Beispiel:

     „Welcher Konflikt mit Ihrem direkten Vorgesetzen hat Sie
      im letzten Jahr am meisten belastet?"
      Freitext-Antwortfeld zum Antworten / zum Hineinschreiben.

 

Während bei der Beantwortung einer geschlossenen Frage nur wenige
Antwortalternativen vorgegeben sind, bieten offene Fragen Raum für ein
individuelles Antwortverhalten. Feedbacksysteme, die vorwiegend
geschlossene Fragen nutzen, können nur ein grobes Abbild der Unter-
nehmenswirklichkeit liefern, da sie manche Ausschnitte der Realität
nicht erfassen. Eine Antwort auf eine geschlossene Frage liefert für
– das in der Frage thematisierte – Verhalten einen Raster-Wert, der ein
problematisches Verhalten bloß aufdecken kann.

     Beispiel:

     Antwort „Stimme eher nicht zu" auf die Frage „Das Kommunikations-
     verhalten Ihres Vorgesetzten Ihnen gegenüber ist angemessen."

 

Eine Antwort auf eine offene Frage hingegen bietet mehr als das: sie
liefert bereits konkrete Informationen, an welchem Punkt genau an-
gesetzt werden
muss, um das defizitäre Verhalten zu optimieren.

     Beispiel:

     Antwort zur Frage nach der Konflikt-Belastung im letzen Jahr:
     „In einer Situation behandelte er mich respektlos. Er sagte, dass ...".

Damit ein Feedback-System mit offenen Fragen funktioniert, sind vier
Aspekte zu beachten.

Praxis-Tipp 1:
Die Mitarbeiter müssen der Feedback erhebenden Instanz vertrauen,
dass diese ihre Daten anonymisiert bearbeitet. Nur so ist sicherzu-
stellen, dass die Mitarbeiter ehrlich auf die Fragen antworten.
Die Personalabteilung des eigenen Unternehmens wird – unabhängig
von der objektiven Sachlage – diesbezüglich nicht immer als vertrauens-
würdig eingeschätzt. Eine unternehmensexterne Instanz erfüllt dieses
Kriterium meist besser.

Praxis-Tipp 2:
Ergänzend zu den offenen Fragen sollten geschlossene Fragen dann
eingesetzt werden, wenn allgemeine Informationen zu den Befragten
erhoben werden sollen.

Praxis-Tipp 3:
Für die Auswertung der offenen Fragen reichen statistische Kennt-
nisse allein nicht aus. Die professionelle Auswertung von offenen
Fragen im Unternehmenskontext erfordert auch kommunikations-
und organi
sationspsychologische Kenntnisse. Diese bilden die
Grundlage dafür, dass in den erhobenen Daten Strukturen und
Prozesse erkannt werden.

Praxis-Tipp 4:
Das Feedback muss in konstruktiver Form an die jeweilige Führungs-
kraft kommuniziert werden. Das bedeutet, die Antworten müssen so
„übersetzt" werden, dass die Führungskraft motiviert ist, ihr Entschei-
dungsverhalten zu ändern.

 

Abschließend eine offene Frage:

Was unternehmen Sie dafür, dass die Führungskräfte
Ihres Unternehmens optimale Entscheidungsgrundlagen
haben?

Verfasser des Artikels:

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement
und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Experte für
Konfliktmanagement, Feedback-Kommunikation (Business-
Trainings + Vorträge) und Feedback-Systeme.
Deutschlandweit engagiert er sich als Business-Trainer, Vortrags-
referent und Konfliktmoderator.Er leitet u.a. offene IKuF-Kurse in
den Regionen Köln, Hamburg und München.

 

 

                 Presseerklärung zum Thema mit Plädoyer

 

                 Weitere Fach-Artikel von Dr. Timo Müller in Zeitschriften,
                                                     Zeitungen und auf Internetportalen

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      und Bedürfnissen entspricht:
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