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Dr. Timo Müller im Interview beim renommierten Magazin für digitales Business: t3n – digital pioneers.

Was Konflikte am Arbeitsplatz anrichten – warum fehlende Konfliktmanagement-Kompetenzen hohe Kosten verursachen – und wie ein konfliktfreieres Miteinander im Unternehmen zu erreichen ist.

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Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für  „erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

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Jedes Unternehmen hat Einfluss auf die gesundheitliche Verfassung seiner Mitarbeiter.

Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen haben die Mitarbeitergesundheit als wirtschaftliche Größe erkannt und setzen gesundheitspräventive Maßnahmen um: Führungskräfte und Mitarbeiter, die fundierte Konfliktmanagement-Kompetenzen erworben haben, sind weniger anfällig für krankheitsverursachenden Stress.

 

Zwischenmenschliche Konflikte gehören zum Unternehmensalltag. Tagtäglich fühlen sich Menschen am Arbeitsplatz durch das Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten beeinträchtigt: Es werden Entscheidungen getroffen, die den eigenen Interessen widersprechen, und Bedürfnisse – z.B. nach Respekt und Gestaltungsspielraum – bleiben unbeachtet. Ist damit jedes Unternehmen als Quelle für Konflikte ein gesundheitsgefährdender Ort?

 

Vorgesetzter: „Herr Schuster, wie ist der Stand bei Ihrem Projekt?"
Mitarbeiter: „Mein Name ist Schumann."
Der Vorgesetzte laut: „Es ist mir egal, wie Sie heißen, Herr Schuster. Ich habe nach dem Projektstand gefragt."

Dieses – nicht erfundene – Fallbeispiel veranschaulicht, wann ein Konflikt am Arbeitsplatz eine gesundheitsgefährdende Wirkung entfaltet. Zunächst muss der jeweilige Konflikt so beschaffen sein, dass er negativen Stress verursacht: Distress. Der Distress zeigt sich auf der physiologischen Ebene und wird von Wut- und/ oder Angstgefühlen begleitet. Je höher die Intensität und die Häufigkeit der beruflichen Distress-Erfahrungen, desto wahrscheinlicher werden psychische Erkrankungen und – über die Schwächung des Immunsystems – körperliche Krankheiten. Die Bandbreite reicht hier von Erkältungen bis hin zu schweren Formen von Herz-Kreislauf-Erkrankungen und verschiedenen Krebskrankheiten.

Die dadurch entstehenden Fehlzeiten wirken sich schließlich auch wirtschaftlich für das Unternehmen aus.

 

Der eigene Vorgesetzte als Gesundheitsrisiko?

Obgleich grundsätzlich jede Person im eigenen Berufskontext Distress auslösen kann, gibt es doch eine Person, die in diesem Zusammenhang besonders bedeutsam ist: der eigene Vorgesetzte. Er trägt Verantwortung für eskalierende Konflikte zwischen Mitarbeitern, die diese nicht in eigener Verantwortung regeln können. Bei eskalierenden Mitarbeiter-Konflikten zu intervenieren – selbst oder mit externer Unterstützung – ist Führungsaufgabe.

Außerdem ist die Art und Weise, wie die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern kommuniziert, entscheidend für die gesundheitliche Verfassung der Mitarbeiter:
-  Ist der Tonfall des Vorgesetzten respektvoll?
-  Verzichtet die Führungskraft auf ruppiges Verhalten bzw. verbale Attacken?
-  Und ändert sich die Kommunikation auch in Situationen nicht, in denen die Führungskraft selbst gestresst ist?

 

Welches Führungsverhalten gefährdet die Mitarbeiter-Gesundheit?

Vorgesetzte, die in ihrem Führungsverhalten primär sachlich-rational orientiert sind und nur die Erfüllung der Arbeitsaufgaben sehen, sind gefährdet, für ihre Mitarbeiter zu einem negativen Gesundheitsfaktor zu werden. Denn sie vernachlässigen die sozio-emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Häufig bemerken sie dies nicht, da bei ihnen die zentrale Führungsfähigkeit, sich in andere Menschen empathisch hineinzuversetzen, nur schwach ausgeprägt ist. Doch ihr Verhalten zeigt Wirkung:

Einer Studie zufolge fehlten Beschäftige, die ihren Vorgesetzten als "einfühlsam" einstuften, nur im Durchschnitt 3,7 Tage im Jahr, während Beschäftige mit „nicht einfühlsamen" Vorgesetzten auf eine Fehlzeit von 6,2 Tagen kamen (vgl. MacBriade-King et al. 1999).

 

Nicht nur den sachlich-rationalen Führungskräften fehlen oft Kompetenzen des 1x1 der Führungskommunikation. Dies ist auch bei perfektionistisch-"überkritisch" denkenden Führungskräften der Fall. Diese erleben abweichende Vorstellungen als Distress und reagieren mit Zurechtweisungen, die – objektiv gesehen – kontraproduktiv sind.
(Nicht selten wirkt sich deren Erlebens- und Denkweise auch auf deren eigene Gesundheit negativ aus. So entwickeln sich bei diesen Personen z.B. Krankheiten im Herz-Kreislauf-System oder im Magen-Darm-System.)
                                                                                                      

Welche Konfliktmanagement-Kompetenzen sind bei der Gesundheitsförderung entscheidend?

Beiden Führungskräfte-Typen mangelt es an Wissen:
- Wie gehe ich als Führungskraft professionell mit alltäglichen und schwierigen Gesprächssituationen um? Wie kommuniziere ich wertschätzend? Wie gebe ich angemessen Feedback?
Und wie manage ich Konflikte erfolgreich? – Erkenne ich die Anzeichen eines Konfliktes frühzeitig? Und wie wirke ich gezielt auf entstehende Konflikt-Dynamiken ein?

 

In einer Studie des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) aus dem Jahr 2012 wurden Führungskräfte dazu befragt, in welchem Ausmaß sie jeweils dazu beigetragen haben, dass eine Situation zu einem stressigen Konflikt geworden ist. 60 % der Führungskräfte schätzten den eigenen Beitrag zu stressigen
Konflikten am Arbeitsplatz als mindestens genauso groß ein wie den Anteil des Konfliktpartners. Der hohe Wert ergibt sich bereits bei der Selbsteinschätzung der Führungskräfte; es handelt sich hier (noch) nicht um eine Fremdeinschätzung. Das Untersuchungsergebnis zeigt, dass bei den Konfliktmanagement-Fähigkeiten von Führungskräften noch ein erheblicher Optimierungsbedarf besteht.

 

Für Unternehmen muss das Ziel die Gesundheitsprävention sein. Vorzubeugen heißt konkret, Personen im Unternehmen angemessen zu qualifizieren. Sie müssen dazu in der Lage sein, in beruflichen Alltagssituationen so zu kommunizieren, dass Konflikte nicht eskalieren und Distress weitgehend verhindert wird. Führungskräfte und Mitarbeiter, die profunde Kenntnisse zum Konfliktmanagement und zur Feedback-Kommunikation erworben haben, leisten einen wichtigen Beitrag zu einem erfolgreichen Gesundheitsmanagement.

 

Dr. Timo Müller ist Leiter des IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungs-kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für "erfolgreiches Konfliktmanagement" und "gelingende. Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kurse auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

 

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Menschen haben Probleme am Arbeitsplatz. In den meisten Fällen handelt es sich um einen Konflikt am Arbeitsplatz. Aus jedem Konflikt ergeben sich Kosten für das Unternehmen.

Für die folgenden Konflikte am Arbeitsplatz bietet Ihnen das Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) professionelle Lösungen:


12 Beispiel-Situationen / Szenarien:


„Sie sind Manager und fühlen sich von Ihrem Vorgesetzten nicht bei Ihrer Karriere-Entwicklung unterstützt. Daraufhin machen Sie Dienst nach Vorschrift: Sie erledigen die Ihnen aufgetragenen Aufgaben so, dass keine Beschwerden kommen. Sie denken aber nicht mehr strategisch (für das Unternehmen) mit. Diese Konfliktkosten sieht die Geschäftsführung Ihres Unternehmens nicht."

 

"Sie sind seit längerer Zeit in einem Konflikt mit einer Person Ihres Unternehmens. Die Situation belastet Sie. Sie denken auch in Ihrer Freizeit an den Konflikt."

 

"Ihr beruflicher Alltag ist auf das Problem mit Frau X ausgerichtet. Sie verbringen viel Zeit damit, die richtigen Schritte zu gehen, um im Streit die Oberhand zu gewinnen. – Dabei ist Ihnen bewusst, dass Sie diese Zeit und diese Energien viel sinnvoller für das Unternehmen einbringen könnten."

 

„In Ihrer Abteilung gibt es immer wieder stressige Streit-Situationen. Sie glauben, dass diese Streitigkeiten zielführender ausgetragen werden könnten – Sie wissen aber nicht, wie Sie ansetzen sollen."

 

„Wenn Sie an Ihren Mitarbeiter Y denken, packt Sie die Wut. Die Kommu nikation mit ihm ist als eisig zu bezeichnen. – Aus Ihrer Sicht macht er nur noch Dienst nach Vorschrift. Sie wissen nicht weiter."

 

„Ihr Mitarbeiter hat eine schlechte Leistung abgeliefert und Sie möchten es Ihm sagen. Sie befürchten aber, dass Ihr Mitarbeiter lautstark reagieren wird und sich danach – wie beim letzten Mal – krankmeldet."

 

„Sie können nur schwer mit dem Verhalten Ihres Kollegen umgehen. Der Arbeitsalltag ist schon allgemein stressig. Es wäre so viel einfacher, wenn der zusätzliche Stress mit Ihrem Kollegen nicht da wäre. Es geht manchmal Wochen lang gut, dann fällt aber wieder etwas vor. – Sie gehen deshalb nicht mehr gerne zur Arbeit."

 

„In Ihrem Team gibt es keinen Zusammenhalt. Eine ‚wirtschaftlich erfolgreiche Zusammenarbeit' sieht anders aus. – Sie vermuten, dass die Situation durch schwellende Konflikte zwischen einzelnen Personen zu erklären ist. Sie haben aber kein 'Rezept', wie Sie als Führungskraft mit der Situation erfolgreich umgehen können."

 

„Wenn Sie an Ihren Vorgesetzten denken, dann wünschen Sie ihm nichts Gutes. Die Motivation für Ihren Arbeitseinsatz kommt bestimmt nicht von ihm. Obgleich Ihnen das Unternehmen gefällt – Ihr Aufgabengebiet und das Miteinander der Kollegen – denken Sie darüber nach, das Unternehmen bald zu ver lassen."

 

„Sie geraten in letzter Zeit immer wieder mit einer Arbeitskollegin aneinander. Sie ist wenig einsichtig und wird auch in manchen Situationen ausfallend."

 

"Sie versuchen Konflikten mit Ihrem gesunden Menschenverstand zu begegnen, merken aber, dass dies nicht zu optimalen Ergebnissen führt."

 

"Sie sind als Führungskraft mit Ihrem Team / Ihrer Abteilung erfolgreich – Auch dann, wenn Ihre Mitarbeiter viele Fehlzeiten haben und in den letzten Jahren überdurchschnittlich viele Mitarbeiter gekündigt haben. – Das Sie erfolgreicher sein könnten, wenn Sie Ihre Führungskommunikation optimieren, erkennen Sie nicht."
 

 

Probleme am Arbeitsplatz können deeskaliert und gelöst werden.

Personen können Konflikte am Arbeitsplatz in den meisten Fällen nicht mit Alltagswissen lösen.

Um in Problemsituationen erfolgreich zu handeln, reichen Laien-Kenntnisse nicht aus.

Erwerben Sie spezielle Fähigkeiten und setze Sie diese ein:

  • professionelle Fähigkeiten im Konfliktmanagement, 
  • professionelle Fähigkeiten in der Feedback-Kommunikation und
  • professionelle Fähigkeiten in der motivierenden Führungskommunikation.

 

Das Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) unterstützt Sie dabei, erfolgreich auf Ihre Probleme am Arbeitsplatz zu reagieren und diese zu lösen.

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Warum wählen Sie einen Experten?

 

 

 

 

Das Zusammentreffen von Generationen stellt Personalverantwortliche vor neue Herausforderungen. Denn die Generation Y bringt ganz andere Einstellungen zu Job und Leben mit, als die „alten Hasen“. Dr. Timo Müller ist Konfliktwissenschaftler und weiß, warum es der Generation Y nicht egal ist, für wen sie arbeitet und wie man Konflikte zwischen den Generationen konstruktiv lösen kann.

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Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und "motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

      

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* Die Generation Y umfasst die Altersgruppe der zwischen 1980- und 1995-Geborenen.

 

Vorspann:
„Von wegen weichlich und verzogen: Die junge Generation könnte die Arbeitsbedingungen wirklich verändern. (...) Die bis zu 30-Jährigen wünschen sich flexible und selbstbestimmte Arbeitszeiten, flache Hierarchien und eine sinnstiftende Tätigkeit. Und die jungen Erwachsenen haben gute Aussichten, ihr Idealbild der Arbeit auch einzufordern, hat diese Generation doch die demographische Macht auf ihrer Seite."  (Generation Y: Die heimlichen Revolutionäre der Arbeit. DIE ZEIT, 09.2014)

 

Für die Generation Y ("why") ist es – passend zum Namen – typisch,  dass sie Vieles hinterfragt: „Warum?". So gibt sie sich beispielsweise nicht mit bestehenden, schlechten Arbeitsbedingungen zufrieden. Dies zeigt sich konkret darin, dass Personen dieser Generation ein anderes Verhalten im Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz zeigen als vorherige Generationen.

Die Erwerbstätigen der Generation Y fühlen sich nicht im Sinne eines Pflichtgefühls stark an ihr jeweiliges Unternehmen gebunden und sie sind auch nicht in erster Linie status- oder geldorientiert. Primär handlungsleitend im beruflichen Kontext ist bei dieser Altersgruppe die Sinnerfüllung.

Personen der Generation Y sind leistungsbereit. Sie erbringen für ein Unternehmen aber nur dann den vollen Einsatz, wenn ihre (Sinn-)Bedürfnisse berücksichtigt werden.

Eine Person, für die der Sinn der beruflichen Tätigkeit am Wichtigsten ist, neigt bei dauerhaften, stressigen Konflikten am Arbeitsplatz eher zu einem Stellenwechsel. Eine solche Person wird kündigen und sich einen Arbeitsort suchen, der den eigenen (Sinn-)Bedürfnissen passgenauer entspricht.

Vor diesem Hintergrund wird für die Unternehmen die Bedeutung des Themas „Konfliktmanagement" weiter steigen.

Die Generation Y wird bei dauerhaftem Konflikt-Stress am Arbeitsplatz – häufiger als frühere Generationen – selbstbewusst die Initiative ergreifen und das betreffende Unternehmen verlassen. Der demografische Wandel und der dadurch entstehende Fachkräftemangel bietet für diese Stellenwechsel einen begünstigenden Rahmen – vor allem für die leistungsstärksten Fach- und Führungskräfte.

Die Unternehmen sind – um (personal)wirtschaftlich erfolgreich zu sein – dazu gezwungen, ihr Augenmerk stärker als bisher auf die offenen und unterschwelligen Konflikte im Unternehmen zu richten:

-  Wie kann stressigen Konflikten am Arbeitsplatz vorgebeugt werden?

-  Wie können Konflikte stressfreier und konstruktiv ausgetragen werden?

-  Und, die Generation Y möchte Rückmeldungen: Wie kann Feedback so gegeben werden, dass es den Bedürfnissen dieser Generation entspricht?

Um dem Problem Herr zu werden und Mitarbeiter ans eigene Unternehmen zu binden, benötigen die Unternehmen für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter
spezielles Praxis-Know-how aus den Kompetenzfeldern „Konfliktmanagement" und "Feedback-Kommunikation".

(Zur allgemeinen "Charakterisierung", Buch-Quelle: "Glück schlägt Geld. Generation Y: Was wir wirklich wollen")

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für  „erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er  sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursenauch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.
 

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