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Mittelständische Geschäftsführungen und Personalabteilungen versäumen Führungskräfte mit dem notwendigen, professionellen Know-how auszurüsten

Vorspann:

„Würden Sie einen Freund schlecht vorbereitet auf eine Wanderung ins Himalaya schicken?"

Ein Freund von Ihnen plant eine Bergwanderung im Himalaya. Sie haben die Aufgabe übernommen, ihn auf die herausfordernde Reise vorzubereiten. Sie achten darauf, dass er das 1x1 des Bergsteigens nicht nur kennt, sondern eingeübt hat. Sie achten darauf,  dass seine körperliche Fitness trainiert ist, damit er den Anforderungen gewachsen ist. Und Sie achten darauf, dass er die richtige Kleidung einpackt, damit eine Wetterlage ihn nicht unvorbereitet überraschen kann.

Sie bereiten ihn auch darauf vor, wie er sich in schwierigen Situationen verhalten sollte:
Was ist zu tun, wenn Nebel aufkommt?
Was ist zu tun, wenn es Blitz und Donner gibt?
Was ist zu tun, wenn er sich verletzt?
Ihr Freund soll gut vorbereitet sein. Seine Bergwanderung soll ein Erfolg werden.

"Was würden Sie von einer Person halten, die einen Freund unzureichend vorbereitet auf den Weg schickt?"

 

Während z.B. Hobby-Angler einen mehrtägigen Kurs absolvieren müssen, gilt dies nicht für Personen, die in einem Unternehmen Menschen führen.

Führungskräfte, die durch ihr Verhalten entscheidenden Einfluss auf die Arbeitsmotivation von mehreren Mitarbeitern haben, müssen keinen Kurs besuchen. Es gibt zahlreiche Personen, die in einer Vorgesetzten-Rolle tätig sind und nie zum Thema „Mitarbeiterführung" qualifiziert worden sind.

Viele Führungskräfte im Mittelstand haben gar nicht – oder noch nicht in ausreichendem Maße – an Führungskräfte-Trainings teilgenommen. Resultierend beherrschen diese Führungskräfte nicht das 1x1 des Führens. Dies zeigt beispielsweise eine Studie des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF): "Jeder 3. direkte Vorgesetzte besitzt nicht die Kompetenz, angemessen Feedback zu geben." (02.2013)

Eine weitere Umfrage – die "IKuF-Frage des Monats: Sommer 2014" – ergab, dass 76 % der Angestellten antworteten: „Ich würde die Mitarbeiter/innen anders motivieren als mein Vorgesetzter".

 

Professionelle Fähigkeiten erfordern professionelle Trainings – Eine gute Führung wird nur über das Trainieren der Führungskräfte erreicht

Manche Zeitschriften-Artikel zum Thema „Mitarbeiterführung" suggerieren, dass Mitarbeiter erfolgreich geführt werden können, wenn einige, wenige Handlungstipps befolgt werden. Die Mitarbeiterführung ist jedoch komplexer, als es in diesen Artikeln vorgetäuscht wird.

Zeitschriften-Artikel können gewiss hilfreiche Impulse liefern. Sie können aber ein professionelles Führungskräfte-Training nicht ersetzen. Dies ist dadurch zu erklären, dass ein Führungskräfte-Training über die Vermittlung aktuellen Fachwissens hinausreicht. In einem professionellen Führungskräfte-Training wird 1. Führungsverhalten eingeübt und weiterentwickelt und es werden 2. die bisherigen Führungserfahrungen der Teilnehmer(innen) in einem fachlich-produktiven Rahmen reflektiert und für die Zukunft nutzbar gemacht.


Fehldeutung des Begriffs „Soft-Skills" verursacht wirtschaftliche Schäden

Dass viele Führungskräfte nicht mit professionellem Know-how ausgestattet sind (z.B. mit Konfliktmanagement-Fähigkeiten), liegt auch daran, dass intra- und interpersonale Kompetenzen mit dem Begriff „Soft-Skills" bezeichnet werden.  Der Begriff ist ungünstig gewählt. Denn er führt zu Fehldeutungen: nicht wenige mittelständische Geschäftsführungen und Leitungskräfte (auch in Personalabteilungen) stufen insbesondere zwischenmenschliche „Soft-Skills" als weniger wichtig ein als die sogenannten „Hard-Skills".

In diesen Fällen wird übersehen, dass unzureichend entwickelte „Soft-Skills" – etwa bei Führungskräften – zu Stress-Situationen/Konflikten führen. Diese eskalierenden Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konflikte und nicht moderierten Mitarbeiter-Mitarbeiter-Konflikte wiederum verursachen erheblichen ökonomischen Schaden: verminderte
Arbeitsmotivation (nur "Dienst nach Vorschrift"), Verschwendung von Zeit-Ressourcen, Fehlzeiten, Mitarbeiter initiierte Kündigungen, etc.
(siehe Irrtum 4 im Artikel "4 Irrtümr des Konfliktmanagements", IKuF-Artikel 27)


Viele Führungskräfte werden "im Regen stehen gelassen"

Es gibt Sie noch immer: Geschäftsführungen und Personalleitungen, die ihre Führungskräfte nicht mit den Kompetenzen „ausrüsten", die für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung dringend erforderlich sind.

Den verantwortlichen Leitungskräften sind ihre Versäumnisse häufig nicht bewusst. Denn sie haben wenig oder kein organisations- und kommunikationspsychologisches Wissen. Folglich können sie auch nicht einschätzen, welche Fähigkeiten "ihre" Führungskräfte in einem professionellen Trainingskurs entwickeln könnten.

Dies mag im Einzelfall auch daran liegen, dass sie selbst noch nie an einem professionellen Konfliktmanagement-Trainingskurs teilgenommen haben.
(Lesen Sie hierzu auch den Irrtum 3 "Konfliktmanagement-Trainings werden mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt"; siehe IKuF-Artikel 27 "Irrtümer des Konfliktmanagements.)

Seit 2013 ist es die Pflicht des Arbeitgebers, seine Mitarbeiter(innen) auch vor „Gefährdungen (...) durch psychische Belastungen bei der Arbeit" zu schützen (siehe §5 Arbeitsschutzgesetz). Führungskräfte im professionellen Konfliktmanagement zu qualifizieren, leistet – in diesem Kontext – einen wichtigen Beitrag zu einer stressfreieren Arbeitsatmosphäre.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und "motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

      

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Am 16. Mai 2015 war Dr. Timo Müller (IKuF) der Gesprächspartner in der zweistündgen Sendung „Sternzeit – Gäste und Reportagen am Samstag“ des Domradios.


„Im Streitfall – Konflikte managen"

 

 

Sendung ohne Musikbeiträge und Nachrichten

Das Wunschlied am Ende der Sendung: "The Eagle and the Hawk"  (John Denver, 1971)

 

(Alternativ:  3 kurze Video-Sequenze aus dem längeren Radio-Interview; IKuF-Artikel 15)

 

Ankündigungstext zur (kompletten) Radiosendung:

"Was tun, wenn am Arbeitsplatz die Fetzen fliegen? Wenn Kollegen miteinander im Klintsch liegen und nicht nur ihr Verhältnis untereinander, sondern gleich das ganze Betriebsklima aufs Spiel setzen?

Streitereien gehören zum Leben dazu – zum Arbeiten auch. Aber wie können wir konstruktiv umgehen mit Konflikten – besonders mit denen im Job?

 Wir haben uns für die nächste Sternzeit den Konfliktforscher Dr. Timo Müller eingeladen – und sprechen mit ihm über professionelles Konfliktmanagement. Er leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation und lehrt als Business-Trainer „erfolgreiches Konfliktmanagement" und  „motivierende Feedback-Kommunikation".

In der Sternzeit erklärt er auch, welche Konflikttypen es überhaupt gibt – und wie es gelingen kann, verfeindete Kollegen wieder miteinander ins Gespräch zu bringen. Denn ungelöste Konflikte am Arbeitsplatz können nicht nur krank machen – sie gefährden letztlich auch die Wirtschaftskraft des Unternehmens."

                                                        Quelle: Ankündigung Domradio

 

 

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Dr. Timo Müller im Interview beim renommierten Magazin für digitales Business: t3n – digital pioneers.

Was Konflikte am Arbeitsplatz anrichten – warum fehlende Konfliktmanagement-Kompetenzen hohe Kosten verursachen – und wie ein konfliktfreieres Miteinander im Unternehmen zu erreichen ist.

            Hier den Artikel lesen

 
Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für  „erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

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Jedes Unternehmen hat Einfluss auf die gesundheitliche Verfassung seiner Mitarbeiter.

Nachhaltig wirtschaftende Unternehmen haben die Mitarbeitergesundheit als wirtschaftliche Größe erkannt und setzen gesundheitspräventive Maßnahmen um: Führungskräfte und Mitarbeiter, die fundierte Konfliktmanagement-Kompetenzen erworben haben, sind weniger anfällig für krankheitsverursachenden Stress.

 

Zwischenmenschliche Konflikte gehören zum Unternehmensalltag. Tagtäglich fühlen sich Menschen am Arbeitsplatz durch das Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten beeinträchtigt: Es werden Entscheidungen getroffen, die den eigenen Interessen widersprechen, und Bedürfnisse – z.B. nach Respekt und Gestaltungsspielraum – bleiben unbeachtet. Ist damit jedes Unternehmen als Quelle für Konflikte ein gesundheitsgefährdender Ort?

 

Vorgesetzter: „Herr Schuster, wie ist der Stand bei Ihrem Projekt?"
Mitarbeiter: „Mein Name ist Schumann."
Der Vorgesetzte laut: „Es ist mir egal, wie Sie heißen, Herr Schuster. Ich habe nach dem Projektstand gefragt."

Dieses – nicht erfundene – Fallbeispiel veranschaulicht, wann ein Konflikt am Arbeitsplatz eine gesundheitsgefährdende Wirkung entfaltet. Zunächst muss der jeweilige Konflikt so beschaffen sein, dass er negativen Stress verursacht: Distress. Der Distress zeigt sich auf der physiologischen Ebene und wird von Wut- und/ oder Angstgefühlen begleitet. Je höher die Intensität und die Häufigkeit der beruflichen Distress-Erfahrungen, desto wahrscheinlicher werden psychische Erkrankungen und – über die Schwächung des Immunsystems – körperliche Krankheiten. Die Bandbreite reicht hier von Erkältungen bis hin zu schweren Formen von Herz-Kreislauf-Erkrankungen und verschiedenen Krebskrankheiten.

Die dadurch entstehenden Fehlzeiten wirken sich schließlich auch wirtschaftlich für das Unternehmen aus.

 

Der eigene Vorgesetzte als Gesundheitsrisiko?

Obgleich grundsätzlich jede Person im eigenen Berufskontext Distress auslösen kann, gibt es doch eine Person, die in diesem Zusammenhang besonders bedeutsam ist: der eigene Vorgesetzte. Er trägt Verantwortung für eskalierende Konflikte zwischen Mitarbeitern, die diese nicht in eigener Verantwortung regeln können. Bei eskalierenden Mitarbeiter-Konflikten zu intervenieren – selbst oder mit externer Unterstützung – ist Führungsaufgabe.

Außerdem ist die Art und Weise, wie die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern kommuniziert, entscheidend für die gesundheitliche Verfassung der Mitarbeiter:
-  Ist der Tonfall des Vorgesetzten respektvoll?
-  Verzichtet die Führungskraft auf ruppiges Verhalten bzw. verbale Attacken?
-  Und ändert sich die Kommunikation auch in Situationen nicht, in denen die Führungskraft selbst gestresst ist?

 

Welches Führungsverhalten gefährdet die Mitarbeiter-Gesundheit?

Vorgesetzte, die in ihrem Führungsverhalten primär sachlich-rational orientiert sind und nur die Erfüllung der Arbeitsaufgaben sehen, sind gefährdet, für ihre Mitarbeiter zu einem negativen Gesundheitsfaktor zu werden. Denn sie vernachlässigen die sozio-emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Häufig bemerken sie dies nicht, da bei ihnen die zentrale Führungsfähigkeit, sich in andere Menschen empathisch hineinzuversetzen, nur schwach ausgeprägt ist. Doch ihr Verhalten zeigt Wirkung:

Einer Studie zufolge fehlten Beschäftige, die ihren Vorgesetzten als "einfühlsam" einstuften, nur im Durchschnitt 3,7 Tage im Jahr, während Beschäftige mit „nicht einfühlsamen" Vorgesetzten auf eine Fehlzeit von 6,2 Tagen kamen (vgl. MacBriade-King et al. 1999).

 

Nicht nur den sachlich-rationalen Führungskräften fehlen oft Kompetenzen des 1x1 der Führungskommunikation. Dies ist auch bei perfektionistisch-"überkritisch" denkenden Führungskräften der Fall. Diese erleben abweichende Vorstellungen als Distress und reagieren mit Zurechtweisungen, die – objektiv gesehen – kontraproduktiv sind.
(Nicht selten wirkt sich deren Erlebens- und Denkweise auch auf deren eigene Gesundheit negativ aus. So entwickeln sich bei diesen Personen z.B. Krankheiten im Herz-Kreislauf-System oder im Magen-Darm-System.)
                                                                                                      

Welche Konfliktmanagement-Kompetenzen sind bei der Gesundheitsförderung entscheidend?

Beiden Führungskräfte-Typen mangelt es an Wissen:
- Wie gehe ich als Führungskraft professionell mit alltäglichen und schwierigen Gesprächssituationen um? Wie kommuniziere ich wertschätzend? Wie gebe ich angemessen Feedback?
Und wie manage ich Konflikte erfolgreich? – Erkenne ich die Anzeichen eines Konfliktes frühzeitig? Und wie wirke ich gezielt auf entstehende Konflikt-Dynamiken ein?

 

In einer Studie des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) aus dem Jahr 2012 wurden Führungskräfte dazu befragt, in welchem Ausmaß sie jeweils dazu beigetragen haben, dass eine Situation zu einem stressigen Konflikt geworden ist. 60 % der Führungskräfte schätzten den eigenen Beitrag zu stressigen
Konflikten am Arbeitsplatz als mindestens genauso groß ein wie den Anteil des Konfliktpartners. Der hohe Wert ergibt sich bereits bei der Selbsteinschätzung der Führungskräfte; es handelt sich hier (noch) nicht um eine Fremdeinschätzung. Das Untersuchungsergebnis zeigt, dass bei den Konfliktmanagement-Fähigkeiten von Führungskräften noch ein erheblicher Optimierungsbedarf besteht.

 

Für Unternehmen muss das Ziel die Gesundheitsprävention sein. Vorzubeugen heißt konkret, Personen im Unternehmen angemessen zu qualifizieren. Sie müssen dazu in der Lage sein, in beruflichen Alltagssituationen so zu kommunizieren, dass Konflikte nicht eskalieren und Distress weitgehend verhindert wird. Führungskräfte und Mitarbeiter, die profunde Kenntnisse zum Konfliktmanagement und zur Feedback-Kommunikation erworben haben, leisten einen wichtigen Beitrag zu einem erfolgreichen Gesundheitsmanagement.

 

Dr. Timo Müller ist Leiter des IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungs-kommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für "erfolgreiches Konfliktmanagement" und "gelingende. Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kurse auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

 

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Menschen haben Probleme am Arbeitsplatz. In den meisten Fällen handelt es sich um einen Konflikt am Arbeitsplatz. Aus jedem Konflikt ergeben sich Kosten für das Unternehmen.

Für die folgenden Konflikte am Arbeitsplatz bietet Ihnen das Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF) professionelle Lösungen:


12 Beispiel-Situationen/-Szenarien:


„Sie sind Führungskraft und fühlen sich von Ihrem Vorgesetzten nicht bei Ihrer Karriere-Entwicklung unterstützt. Daraufhin machen Sie Dienst nach Vorschrift: Sie erledigen die Ihnen aufgetragenen Aufgaben so, dass keine Beschwerden kommen. Sie denken aber nicht mehr strategisch (für das Unternehmen) mit. Diese Konfliktkosten sieht die Geschäftsführung Ihres Unternehmens nicht."

 

"Sie sind seit längerer Zeit in einem Konflikt mit einer Person Ihres Unternehmens. Die Situation belastet Sie. Sie denken auch in Ihrer Freizeit an den Konflikt."

 

"Ihr beruflicher Alltag ist auf das Problem mit Frau X ausgerichtet. Sie verbringen viel Zeit damit, die richtigen Schritte zu gehen, um im Streit die Oberhand zu gewinnen. – Dabei ist Ihnen bewusst, dass Sie diese Zeit und diese Energien viel sinnvoller für das Unternehmen einbringen könnten."

 

„In Ihrer Abteilung gibt es immer wieder stressige Streit-Situationen. Sie glauben, dass diese Streitigkeiten zielführender ausgetragen werden könnten – Sie wissen aber nicht, wie Sie ansetzen sollen."

 

„Wenn Sie an Ihren Mitarbeiter Y denken, packt Sie die Wut. Die Kommunikation mit ihm ist als eisig zu bezeichnen. – Aus Ihrer Sicht macht er nur noch Dienst nach Vorschrift. Sie wissen nicht weiter."

 

„Ihr Mitarbeiter hat eine schlechte Leistung abgeliefert und Sie möchten es ihm sagen. Sie befürchten aber, dass Ihr Mitarbeiter lautstark reagieren wird und sich danach – wie beim letzten Mal – krankmeldet."

 

„Sie können nur schwer mit dem Verhalten Ihres Kollegen umgehen. Der Arbeitsalltag ist schon allgemein stressig. Es wäre so viel einfacher, wenn der zusätzliche Stress mit Ihrem Kollegen nicht da wäre. Es geht manchmal Wochen lang gut, dann fällt aber wieder etwas vor. – Sie gehen deshalb nicht mehr gerne zur Arbeit."

 

„In Ihrem Team gibt es keinen Zusammenhalt. Eine wirtschaftlich erfolgreiche Zusammenarbeit sieht anders aus. – Sie vermuten, dass die Situation durch schwellende Konflikte zwischen einzelnen Personen zu erklären ist. Sie haben aber kein 'Rezept', wie Sie als Führungskraft mit der Situation erfolgreich umgehen können."

 

„Wenn Sie an Ihren Vorgesetzten denken, dann wünschen Sie ihm nichts Gutes. Die Motivation für Ihren Arbeitseinsatz kommt bestimmt nicht von ihm. Obgleich Ihnen das Unternehmen gefällt – Ihr Aufgabengebiet und das Miteinander der Kollegen – denken Sie darüber nach, das Unternehmen bald zu verlassen."

 

„Sie geraten in letzter Zeit immer wieder mit einer Arbeitskollegin aneinander. Sie ist wenig einsichtig und wird auch in manchen Situationen ausfallend."

 

"Sie versuchen Konflikten mit Ihrem gesunden Menschenverstand zu begegnen, merken aber, dass dies nicht zu optimalen Ergebnissen führt."

 

"Sie sind als Führungskraft mit Ihrem Team/Ihrer Abteilung erfolgreich – Auch dann, wenn Ihre Mitarbeiter viele Fehlzeiten haben und in den letzten Jahren überdurchschnittlich viele Mitarbeiter gekündigt haben. – Das Sie erfolgreicher sein könnten, wenn Sie Ihre Führungskommunikation optimieren, erkennen Sie nicht."
 

 

Probleme am Arbeitsplatz können deeskaliert und gelöst werden.

Personen können Konflikte am Arbeitsplatz in den meisten Fällen nicht mit Alltagswissen lösen.

Um in Problemsituationen erfolgreich zu handeln, reichen Laien-Kenntnisse nicht aus.

Erwerben Sie spezielle Fähigkeiten und setze Sie diese ein:

  • professionelle Fähigkeiten im Konfliktmanagement, 
  • professionelle Fähigkeiten in der Feedback-Kommunikation und
  • professionelle Fähigkeiten in der motivierenden Führungskommunikation.

 

Das IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation unterstützt Sie dabei, erfolgreich auf Ihre Probleme am Arbeitsplatz zu reagieren und diese zu lösen.