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Konflikte in Unternehmen wirken sich betriebs- und volkswirtschaftlich negativ aus. Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter dennoch nicht professionell im Konfliktmanagement trainiert werden, lässt sich durch 4 Irrtümer erklären.

 

Irrtum 1:  Konflikte am Arbeitsplatz werden gar nicht erkannt         

Weil Konflikte am Arbeitsplatz nicht erkannt werden, werden sie auch nicht als Probleme wahrgenommen.

Eine Führungskraft:
Bei mir in der Abteilung gibt es keine Konflikte - alles okay."


Studie des IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation zur Konflikthäufigkeit, 2011: Eine Führungskraft mit 10 Mitarbeitern hat im Jahr durchschnittlich 3 belastende Konflikte mit Mitarbeitern.

 

Viele Führungskräfte erfassen soziale Interaktionen innerhalb ihres Teams bzw. ihrer Abteilung nur im „Wahrnehmungsraster" ihres individuellen Alltagswissens. Ihnen fehlen professionelle Konfliktmanagement-Fähigkeiten. Sie haben diese wichtigen Führungskompetenzen niemals erworben. Sie sind von ihrem Unternehmen nicht in diesem zentralen Führungsthema weiterentwickelt worden.

Resultierend ist die jeweilige Führungskraft nicht dazu in der Lage, Konflikte und Konfliktpotentiale frühzeitig zu erkennen und – als Folge – situationsadäquat zu handeln.
Konflikte können folglich unbemerkt eskalieren. Manche werden später als aggressive Auseinandersetzungen sichtbar, andere bleiben unsichtbar und entfalten ihre demotivierende Wirkung „im Untergrund". So leisten Mitarbeiter z.B. nur noch Dienst nach Vorschrift oder kündigen sogar innerlich.

 

Zur schwach ausgeprägten Konflikt-Wahrnehmungsfähigkeit kommt negativ verstärkend hinzu, dass die Personen im Unternehmen, die letztendlich über Personalentwicklungsmaßnahmen entscheiden, nur ein unvollständiges Bild der Konfliktsituation im Unternehmen haben. Nicht selten erreichen Informationen über Konflikte in Abteilungen und Teams nicht die Geschäftsführung und die Personalabteilung.

In diesem Kontext ist kritisch zu fragen: Welche Geschäftsführung möchte von ihren Abteilungsleitern hören, dass es Konflikte im Unternehmen gibt?

Und wenn problematische Sachverhalte geäußert werden: Werden diese wirklich "gehört", d.h. ernstgenommen? – Und wird in diesem Fall schließlich tatsächlich Unterstützung angeboten?

Und aus der umgekehrten Perspektive betrachtet: Ist es für einen Abteilungsleiter nicht persönlich günstiger, solche problematischen Sachverhalte für sich zu behalten, damit sie nicht auf ihn zurückfallen?

 

Irrtum 2:  Konflikte werden als Ergebnis einer "Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt

Weil Konflikte als Ergebnis einer „Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt werden, erscheinen Konfliktmanagement-Kenntnisse unwichtig.

Ein Angestellter:
Mit so jemanden hat man immer Konflikte. Der ist halt ein Idiot. Da hilft Konfliktmanagement auch nicht weiter."

 

Einige Personen, die Beteiligte eines Konfliktes sind, erleben die Konflikt-Situation grundsätzlich so, dass das Gegenüber die alleinige Schuld am Konflikt trägt. Der Charakter der anderen Person wird als Auslöser des eskalierenden Konflikts ausgemacht.

Da Charakterzüge des Gegenübers nur schwer veränderbar sind, habe ich – als Konfliktbeteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, konstruktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen.

Dass bei einem Konflikt am Arbeitsplatz dem Gegenüber die Schuld zugeschrieben wird, bestätigt auch eine IKuF-Studie zu Einschätzungen von Konfliktbeteiligten (2012): Der Grund dafür, dass ein Konflikt eskaliert, wird eher beim Gegenüber gesehen und weniger bei einem selbst (Gegenüber: 40,5 % - Selbst: 4 %).

 

Wenn ein Konfliktbeteiligter einen Konflikt durch eine Charakterschwäche des Gegenübers erklärt, macht er es sich zu einfach. In diesem Fall wird die Konfliktsituation nur unzureichend erfasst. Es werden konfliktspezifische Prozesse und Wechselwirkungen ausgeklammert. Mit dem Effekt, dass der Konfliktbeteiligte sein eigenes Verhalten im Konfliktkontext nicht kritisch reflektiert.

Im Rahmen eines professionellen Konfliktmanagement-Trainings erlernen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, die Dynamiken eines Konfliktes zu verstehen und produktiv auf diese zu reagieren.

 

Irrtum 3:  Konfliktmanagement-Trainings werden mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt

Weil Konfliktmanagement-Trainings mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt werden, geraten die spezifischen Konfliktmanagement-Fähigkeiten aus dem Blick und werden nicht entwickelt.

Ein Geschäftsführer:
Kommunizieren kann bei uns jeder. Die meisten haben ja schon irgendwann 'mal an einem Kommunikationskurs teilgenommen."

 

Für manche Führungskräfte und Entscheider wird das Konfliktmanagement nur als ein Teil eines Grundlagen-Kommunikationskurses wahrgenommen. Diesen Personen ist nicht präsent, dass in einem Konfliktmanagement-Kurs spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt werden, die thematisch über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation weit hinausreichen.

Der Unterschied zwischen den Inhalten eines Kommunikationsgrundlagen-Kurses und den Inhalten eines Konfliktmanagement-Trainings lässt sich metaphorisch beschreiben. Er ist etwa so groß wie der zwischen der Allgemeinbildung und dem Fachwissen. Obgleich es einige inhaltliche Überschneidungen gibt, liefert nur das Fachwissen professionelle Lösungen für konkrete Problemkontexte.

 

Irrtum 4:  Der wirtschaftliche Nutzen von Konfliktmanagement-Kompetenzen ist nicht bekannt

Weil der Nutzen von erworbenen Konfliktmanagement-Kompetenzen nicht bekannt ist, wird auch deren wirtschaftliche Bedeutung nicht erkannt.

Ein Entscheider im Unternehmen:
"Man kann die Führungskräfte im Konfliktmanagement trainieren, aber wirtschaftlich betrachtet ist es keine Notwendigkeit."

 

Studien zufolge liegen die durchschnittlichen Konfliktkosten eines Unternehmens bei über 10 % der Personalkosten. Eine Untersuchung der renommierten Österreichischen Wirtschaftskammer ergab sogar einen höheren Wert für die Konfliktkosten: 20 % der Gesamtkosten eines Unternehmens.

Manche Entscheider in Unternehmen wissen nicht, welche positiven Effekte es hat, wenn Konflikte am Arbeitsplatz angemessen ausgetragen und gelöst werden. In Form einer Metapher formuliert: Eine Person kennt nicht die Wirkung von Sonnencreme und benutzt daher auch keine – als Folge ist sie der UV-Strahlung ungeschützt ausgesetzt.

 

Erfolgreiches Konfliktmanagement von Führungskräften und Mitarbeitern führt z.B. zu weniger Demotivationen, zu weniger Fehlzeiten und einer niedrigeren Fluktuationsquote.

Damit hat ein erfolgreiches Konfliktmanagement – über die Arbeitsmotivation – auch Einfluss auf die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen. Die Mitarbeiterbindung ist ein zentraler wirtschaftlicher Faktor in Zeiten des ansteigenden Fachkräftemangels.

 

Dass der Nutzen von erworbenen Konfliktmanagement-Kompetenzen nicht bekannt ist, erklärt sich wie folgt: die betreffenden Entscheider haben entweder noch nie an einem expliziten Konfliktmanagement-Training teilgenommen; oder aber ein solches Training war zu praxisfern – und damit unprofessionell – gestaltet.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und "motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

 
(Eine Kurzversion des Textes ist im Rahmen der Presseerklärung des IKuF-Instituts 04.2014 erschienen.)

 

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      Der Business-Trainer Dr. Timo Müller (IKuF) erläutert in diesem
      Video, welche Bedingungen es braucht, damit Führungskräfte
      und Mitarbeiter besser – wirtschaftlicher erfolgreicher – mit
      Konflikten am Arbeitsplatz umgehen können.


     „
Die 8 IKuF-Tipps: Erfolgreiches
  Konfliktmanagement im Unternehmen"

   hier

    
Ankündigungstext:

Es ist eine der Kern-Aufgaben der Personalabteilung, dafür zu sorgen, dass Konflikte im Unternehmen konstruktiv ausgetragen und tragfähige Lösungen gefunden werden. Aus der Sicht des Unternehmens sollen negative wirtschaftliche Folgen von Konflikten verhindert werden: keine De-Motivationen bei Mitarbeitern, keine sinkende Effektivität der Zusammenarbeit, keine erhöhten Fehlzeiten und keine Kündigungen.

Erfahren Sie als Personaler mehr darüber, welchen konkreten Beitrag Sie dazu leisten können.

Der Beitrag liefert auch Führungskräften und Mitarbeitern neue Perspektiven auf das Thema "Erfolgreiches Konfliktmanagement".

 

Alle offenen IKuF-Kurse 2015 finden Sie in der Übersicht.

Jeder der Kurse ist auch als Inhouse-Kurs buchbar.

 

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Konflikte werden oft nach „Oben“ verschwiegen und von Führungskräften der unteren und mittleren Management-Ebene fehlerhaft  geregelt. Konflikte verursachen so im Unternehmen wirtschaftliche Schäden. Der Grund: Konflikte werden von Führungskräften mit Alltagswissen gelöst.

Es fehlen professionelle Fähigkeiten zum Konfliktmanagement; so etwa zu psychischen Prozessen im Konflikt. – Es beginnt bei den Entscheidern: wenn diese nicht wissen, welche positiven wirtschaftlichen Folgen konstruktive Konfliktaustragungen haben, werden Führungskräfte nicht angemessen im Konfliktmanagement qualifiziert.

 

„Bei mir im Team gibt es keine Konflikte“, berichtet die Leitungskraft an ihren Vorgesetzten. Das eingerichtete 180-Grad-Feedback-System, das auch Rückmeldungen von Mitarbeitern umfasst, zeichnet jedoch ein anderes Bild der Lage. Demnach gibt es Konflikte zwischen verschiedenen Mitarbeitern des Teams und auch Konflikte zwischen einigen Mitarbeitern und der Leitungskraft. – „Eine Katastrophe!“ glaubt der Laie. „Kein Problem, wenn die Führungskraft im Konfliktmanagement trainiert ist“, weiß der Experte.

 

Konfliktkosten nicht im Wahrnehmungsraster der Controller

Konfliktkosten werden durch die gängigen Controlling-Systeme nicht erfasst. Dies erklärt, warum die große Bedeutung von Konflikten am Arbeitsplatz häufig nicht erkannt wird.

Eine Studie der renommierten Österreichischen Wirtschaftskammer (2006) ergab, dass die Folgekosten von Konflikten bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen 19 Prozent der Gesamtkosten betragen.

 

Konflikte bremsen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens

Durch Konflikte entstehen De-Motivationen bei Mitarbeitern: „Dienst nach Vorschrift“ bis „innere Kündigung“. Durch Konflikte sinkt die Effektivität der Zusammenarbeit, z.B. durch die Weitergabe von gar keinen oder falschen Informationen. Konflikte führen auch zu Fehlzeiten und zu Mitarbeiter initiierten Kündigungen (insbesondere der
leistungsstärksten Mitarbeiter). Die daraus resultierenden Personalauswahlverfahren binden Zeit- bzw. Personalressourcen.

Konflikte sind Führungsaufgabe – Zeit-Ressourcen werden auch für die Bearbeitung von Konflikten „verbraucht“. Mit dem Ergebnis, dass Ressourcen z.B. nicht für die Neukundengewinnung oder die Optimierung der Geschäftsprozesse verfügbar sind.

 

Führungskräfte sind nicht angemessen im Konfliktmanagement qualifiziert

Metapher:
Eine Person fährt in ihrem Auto. Da sieht sie, dass die Öllampe aufleuchtet. Die Person, die nur Laienkenntnissen hat, denkt sich: „Ich fahr noch ein paar Kilometer weiter bis zur nächsten Tankstelle und kümmere mich dann darum.“ Das Ergebnis: der Motor des Autos ist hin – kaputt.

(Hintergrund: Eine Person mit fachlichem Know-how hätte bei einer leuchtenden Öllampe sofort angehalten.)

 

Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene handeln in Konflikten nach bestem Wissen und Gewissen, sind aber faktisch von den komplexen Konflikt-Situationen überfordert. Sie haben häufig nicht gelernt, wie mit Konfliktsituationen – insbesondere eskalierten – umzugehen ist.

Führungskräfte kennen z.B. nicht die speziellen, psychischen Prozesse im Konflikt oder deeskalierende Verhaltenstechniken für die Lösung von Mitarbeiter-Konflikten.

 

Nachdem ihre Versuche zur Lösung eines Mitarbeiter-Konflikts scheitern, reagiert die Führungskraft z.B. nicht selten – in ihrer fachlichen Unkenntnis – mit autoritärem Verhalten. Sie verordnet eine Lösung. Dadurch wird der Konflikt nur scheinbar gelöst, aber nicht wirklich. In manchem Fall wird der Konflikt durch ein solches Vor-
gehen sogar noch verschärft. Es gilt der Satz: „Gut gemeint ist auch daneben.“ (Manfred Hinrich)

Um erfolgreich zu sein, braucht es neben der Handlungsabsicht auch das spezielle Know-how.

 

Irreführender Begriff „Soft-Skills" und die Verantwortung der Entscheider

Dass in Unternehmen viele Führungskräfte kein professionelles Know-how im Konfliktmanagement erworben haben und in Konflikt-Situationen unangemessen führen, erklärt sich auch durch den Begriff „Soft-Skills“. Der Begriff wird teilweise missverstanden: „Soft-Skills“ werden als wirtschaftlich weniger wichtig als die sogenannten „Hard-Skills" eingeschätzt. Tatsächlich haben interpersonale Führungskompetenzen direkten Einfluss auf Mitarbeiter-Motivation, Effektivität, Fehlzeiten, etc.

 

Wirtschaftlich, aber auch zwischenmenschlich macht es daher Sinn, Führungskräfte mit professionellen Konfliktmanagement-Fähigkeiten „auszurüsten“. Die speziellen Kompetenzen des Konfliktmanagements reichen weit über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation hinaus.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.                                  

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Mittelständische Geschäftsführungen und Personalabteilungen versäumen Führungskräfte mit dem notwendigen, professionellen Know-how auszurüsten

Vorspann:

„Würden Sie einen Freund schlecht vorbereitet auf eine Wanderung ins Himalaya schicken?"

Ein Freund von Ihnen plant eine Bergwanderung im Himalaya. Sie haben die Aufgabe übernommen, ihn auf die herausfordernde Reise vorzubereiten. Sie achten darauf, dass er das 1x1 des Bergsteigens nicht nur kennt, sondern eingeübt hat. Sie achten darauf,  dass seine körperliche Fitness trainiert ist, damit er den Anforderungen gewachsen ist. Und Sie achten darauf, dass er die richtige Kleidung einpackt, damit eine Wetterlage ihn nicht unvorbereitet überraschen kann.

Sie bereiten ihn auch darauf vor, wie er sich in schwierigen Situationen verhalten sollte:
Was ist zu tun, wenn Nebel aufkommt?
Was ist zu tun, wenn es Blitz und Donner gibt?
Was ist zu tun, wenn er sich verletzt?
Ihr Freund soll gut vorbereitet sein. Seine Bergwanderung soll ein Erfolg werden.

"Was würden Sie von einer Person halten, die einen Freund unzureichend vorbereitet auf den Weg schickt?"

 

Während z.B. Hobby-Angler einen mehrtägigen Kurs absolvieren müssen, gilt dies nicht für Personen, die in einem Unternehmen Menschen führen.

Führungskräfte, die durch ihr Verhalten entscheidenden Einfluss auf die Arbeitsmotivation von mehreren Mitarbeitern haben, müssen keinen Kurs besuchen. Es gibt zahlreiche Personen, die in einer Vorgesetzten-Rolle tätig sind und nie zum Thema „Mitarbeiterführung" qualifiziert worden sind.

Viele Führungskräfte im Mittelstand haben gar nicht – oder noch nicht in ausreichendem Maße – an Führungskräfte-Trainings teilgenommen. Resultierend beherrschen diese Führungskräfte nicht das 1x1 des Führens. Dies zeigt beispielsweise eine Studie des Instituts für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (IKuF): "Jeder 3. direkte Vorgesetzte besitzt nicht die Kompetenz, angemessen Feedback zu geben." (02.2013)

Eine weitere Umfrage – die "IKuF-Frage des Monats: Sommer 2014" – ergab, dass 76 % der Angestellten antworteten: „Ich würde die Mitarbeiter/innen anders motivieren als mein Vorgesetzter".

 

Professionelle Fähigkeiten erfordern professionelle Trainings – Eine gute Führung wird nur über das Trainieren der Führungskräfte erreicht

Manche Zeitschriften-Artikel zum Thema „Mitarbeiterführung" suggerieren, dass Mitarbeiter erfolgreich geführt werden können, wenn einige, wenige Handlungstipps befolgt werden. Die Mitarbeiterführung ist jedoch komplexer, als es in diesen Artikeln vorgetäuscht wird.

Zeitschriften-Artikel können gewiss hilfreiche Impulse liefern. Sie können aber ein professionelles Führungskräfte-Training nicht ersetzen. Dies ist dadurch zu erklären, dass ein Führungskräfte-Training über die Vermittlung aktuellen Fachwissens hinausreicht. In einem professionellen Führungskräfte-Training wird 1. Führungsverhalten eingeübt und weiterentwickelt und es werden 2. die bisherigen Führungserfahrungen der Teilnehmer(innen) in einem fachlich-produktiven Rahmen reflektiert und für die Zukunft nutzbar gemacht.


Fehldeutung des Begriffs „Soft-Skills" verursacht wirtschaftliche Schäden

Dass viele Führungskräfte nicht mit professionellem Know-how ausgestattet sind (z.B. mit Konfliktmanagement-Fähigkeiten), liegt auch daran, dass intra- und interpersonale Kompetenzen mit dem Begriff „Soft-Skills" bezeichnet werden.  Der Begriff ist ungünstig gewählt. Denn er führt zu Fehldeutungen: nicht wenige mittelständische Geschäftsführungen und Leitungskräfte (auch in Personalabteilungen) stufen insbesondere zwischenmenschliche „Soft-Skills" als weniger wichtig ein als die sogenannten „Hard-Skills".

In diesen Fällen wird übersehen, dass unzureichend entwickelte „Soft-Skills" – etwa bei Führungskräften – zu Stress-Situationen/Konflikten führen. Diese eskalierenden Vorgesetzten-Mitarbeiter-Konflikte und nicht moderierten Mitarbeiter-Mitarbeiter-Konflikte wiederum verursachen erheblichen ökonomischen Schaden: verminderte
Arbeitsmotivation (nur "Dienst nach Vorschrift"), Verschwendung von Zeit-Ressourcen, Fehlzeiten, Mitarbeiter initiierte Kündigungen, etc.
(siehe Irrtum 4 im Artikel "4 Irrtümr des Konfliktmanagements", IKuF-Artikel 27)


Viele Führungskräfte werden "im Regen stehen gelassen"

Es gibt Sie noch immer: Geschäftsführungen und Personalleitungen, die ihre Führungskräfte nicht mit den Kompetenzen „ausrüsten", die für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung dringend erforderlich sind.

Den verantwortlichen Leitungskräften sind ihre Versäumnisse häufig nicht bewusst. Denn sie haben wenig oder kein organisations- und kommunikationspsychologisches Wissen. Folglich können sie auch nicht einschätzen, welche Fähigkeiten "ihre" Führungskräfte in einem professionellen Trainingskurs entwickeln könnten.

Dies mag im Einzelfall auch daran liegen, dass sie selbst noch nie an einem professionellen Konfliktmanagement-Trainingskurs teilgenommen haben.
(Lesen Sie hierzu auch den Irrtum 3 "Konfliktmanagement-Trainings werden mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt"; siehe IKuF-Artikel 27 "Irrtümer des Konfliktmanagements.)

Seit 2013 ist es die Pflicht des Arbeitgebers, seine Mitarbeiter(innen) auch vor „Gefährdungen (...) durch psychische Belastungen bei der Arbeit" zu schützen (siehe §5 Arbeitsschutzgesetz). Führungskräfte im professionellen Konfliktmanagement zu qualifizieren, leistet – in diesem Kontext – einen wichtigen Beitrag zu einer stressfreieren Arbeitsatmosphäre.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und "motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

      

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Am 16. Mai 2015 war Dr. Timo Müller (IKuF) der Gesprächspartner in der zweistündgen Sendung „Sternzeit – Gäste und Reportagen am Samstag“ des Domradios.


„Im Streitfall – Konflikte managen"

 

 

Sendung ohne Musikbeiträge und Nachrichten

Das Wunschlied am Ende der Sendung: "The Eagle and the Hawk"  (John Denver, 1971)

 

(Alternativ:  3 kurze Video-Sequenze aus dem längeren Radio-Interview; IKuF-Artikel 15)

 

Ankündigungstext zur (kompletten) Radiosendung:

"Was tun, wenn am Arbeitsplatz die Fetzen fliegen? Wenn Kollegen miteinander im Klintsch liegen und nicht nur ihr Verhältnis untereinander, sondern gleich das ganze Betriebsklima aufs Spiel setzen?

Streitereien gehören zum Leben dazu – zum Arbeiten auch. Aber wie können wir konstruktiv umgehen mit Konflikten – besonders mit denen im Job?

 Wir haben uns für die nächste Sternzeit den Konfliktforscher Dr. Timo Müller eingeladen – und sprechen mit ihm über professionelles Konfliktmanagement. Er leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation und lehrt als Business-Trainer „erfolgreiches Konfliktmanagement" und  „motivierende Feedback-Kommunikation".

In der Sternzeit erklärt er auch, welche Konflikttypen es überhaupt gibt – und wie es gelingen kann, verfeindete Kollegen wieder miteinander ins Gespräch zu bringen. Denn ungelöste Konflikte am Arbeitsplatz können nicht nur krank machen – sie gefährden letztlich auch die Wirtschaftskraft des Unternehmens."

                                                        Quelle: Ankündigung Domradio

 

 

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