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                                                  * Die Generation Y umfasst die Altersgruppe
                                                     der zwischen 1980- und 1995-Geborenen.

 

Ausgewählte Kommentare zum SpiegelOnline-Interview:

                                                                 (Quelle: Spiegel-Online)

 

Versöhnlicheres + weiterführende Gedanken  (13 Beiträge)

Was ist daran so skandalös, daß man seine Mitarbeiter anständig
behandeln soll? Es geht hier nicht um die Bevorzugung der Jungen,
die man zwar bei Bewerbungen deutlich spürt, aber das ist nicht der
Kern dieses Artikels. Diese Unsitte, daß sich aus Angst um den Job
keiner traut, einen Mißstand aufzuzeigen, muß sich dringend ändern.
Hierarchiegebuckel ist einfach nur lächerlich und schon lange nicht
mehr zeitgemäß.

 

Ich bin zwar kein Chef (weit davon entfernt), aber wenn ich
merke, daß ein jüngerer Kollege motiviert ist, gute Arbeit zu
leisten und über die erforderliche Lernfähigkeit verfügt, dann
gebe ich ihn so schnell nicht auf, selbst wenn er sich ab und zu
ein wenig danebenbenimmt. Ich war früher genauso und meine
ersten Vorgesetzten und Kollegen hatten mich damals (größten-
teils) auch nicht einfach fallen lassen. Die Jungen sind halt
etwas ungestümer, aber das legt sich.

 

Seien Sie sich darüber im Klaren, dass Sie immer etwas lernen
können und das auch von jungen Menschen. Dienstalter ist keine
Garantie für Kompetenz. Letztendlich kommen erfahrungsgemäß
alle gut miteinander aus, wenn man sich selbst nicht zu ernst
nimmt aber auch im Zweifel mal gerade macht.

 

Man merkt recht schnell, von wem man etwas lernen kann und
von wem nicht. Dienstalter hat nichts mit Fähigkeit zu tun.

 

Auf Augenhöhe zusammenarbeiten heißt nicht notwendigerweise
mit gleicher fachlicher Kompetenz zusammenzuarbeiten. In einem
gemischten Team arbeitet aber grundsätzlich jeder auf Augenhöhe.
Das gebietet allein schon der Respekt vor dem Gegenüber.

 

Ich (kann) sagen, dass die beschriebene Form der Kommunikation
woanders vollkommen normal ist und dass man mit dem Chef
sachlich auf Augenhöhe spricht. Diese verkorkste Gesellschaft ist
der Grund, warum ich lieber nicht heimkehre. Wer will schon be-
handelt werden wie ein Hund.

 

In vielen Bereichen ist Leistung teilweise nicht sofort messbar, so
dass das Image sehr wichtig wird. Der hektische Psychopath, der
Türen derart heftig zuknallt, dass die Glasfüllung herausfliegt, wird
als Leistungsträger identifiziert. Der "Jungspund", der kluge Reden
schwingt, und die richtigen "Buzzwords" draufhat, steht hoch im Kurs,
auch wenn er als frischgebackener Master kaum eine Ahnung von
einer Materie hat, die man sich erst in langjähriger Berufserfahrung
aneignen kann.

 

Liebe "Chefs", nutzt das Potential, das viele Junge bieten, anstatt sie
zu bekämpfen oder in Schach zu halten. Ihr müsst das Potential nur
in die richtige Bahn lenken, die Leute ernst nehmen und selbstver-
ständlich braucht ihr eine natürliche Autorität.

 

Ich denke es ist weniger ein Generationskonflikt, sondern eher die
Frage wie ein Unternehmen geführt wird. Das ist die Entscheidung
des Eigentümers und er trägt dafür dann auch das Risiko. Jeder
Führungsstil hat seine Vor- und Nachteile. Wer sich das nicht be-
wußt macht und auf Basis dessen für einen Führungsstil ent-
scheidet ist selber schuld.

 

Das war der rote inhaltliche Faden, den ich "meinen" Studenten in
meiner Rolle als Hochschullehrer für Organsiations- und Führungs-
psychologie nahe gebracht habe. (…) Es war gar nicht so schwierig,
den "Jungen" ein adäquates Rollenverständnis zu vermitteln, viel
herausfordernder erscheint mir -nach wie vor- den sogenannten
Führungskräften den Begriff "Führung" begreifbar zu machen und
zu einem angemessenen Führungsverständnis zu verhelfen. Un-
angemessene Dominanzansprüche, nicht nur gegenüber Berufs-
anfängern, führen zu erhöhten Personal-Fehler-Kosten. (…) Der
Volksmund sagt, dass der Fisch vom Kopfe her anfängt zu stinken,
wenn man ihn zu lange in der Sonne liegen lässt.

 

Man muss die jungen Leute auch mal machen lassen. In meinem
Beruf des Seemannes waren die "Jungspunde" Kollegen theoretisch
allemale besser ausgebildet als wir "alten Säcke". (Das habe ich
schamlos ausgenutzt :-) ) Da muss man mal das Kommando in
einer verzwickten Situation übergeben oder eben nicht übernehmen,
Erfahrung sammeln lassen, der jüngere I.Offz. soll im Zweifel das
Schiff nach Hause bringen können. Das ging sehr oft sehr gut.
Zweifelnde Blicke habe ich beruhigend abgenickt. Der junge Kollege
konnte sich darauf verlassen, dasd der "Alte" hinter ihm steht. Über-
eifer muss man bremsen und beruhigen, übereiltes Handeln ist
(in der Seefahrt, wohl nicht nur dort) meist von Übel.
P.S. In der Seefahrt ist der Kapitän immer der "Alte" auch wenn er
erst 35 Jahre alt ist.

 

Auf der anderen Seite, wenn sich die Frischlinge bescheiden
geben, sich zurückhalten und viel hinterfragen, wird Ihnen gleich
Inkompetenz unterstellt. Jeder Alteingesessene fürchtet in der
heutigen Zeit um seine eigene Karriere und wird sich von einem
jungen Mitarbeiter nichts sagen lassen wollen und ihn immer
schön klein halten. Diese Diskussion hat nichts mit Kompetenzen
zu tun, sondern um Macht. Hab schon einige VPs gesehen, die
Angst um Ihre Position hatten und nur auf den Tisch hauen um
Stärke vorzumachen. Das Problem ist, dass die Jüngeren das erst
nicht verstehen, wie arm viele Führungskräfte eigentlich dran sind.
Außerdem sitzen viele FKs nicht da, weil sie kompetent sind.

 

Als Chef sollte man sich mit Argumenten durchsetzen, ist bei der
Erfahrung die man nach zig-Berufsjahren hat normalerweise auch
kein Problem und wenn ich keine Argumente habe - einfach mal
zuhören. Wie schon der Dalai Lama sagt (oder war's Dieter Nuhr?).

 

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                                                                                                         © IKuF


      Konflikte in Unternehmen wirken sich betriebs- und volkswirtschaftlich
      negativ aus. Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter dennoch
      nicht professionell im Konfliktmanagement trainiert werden, lässt
      sich  durch 4 Irrtümer erklären.

     „Die 4 Irrtümer
       zum Konfliktmanagement im Unternehmen"

         hier

  

     Die 8 Tipps für Personaler/ Personalverantwortliche:
     Erfolgreiches Konfliktmanagement im Unternehmen
     siehe IKuF-Artikel Nr. 26

 

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Konflikte in Unternehmen wirken sich betriebs- und volkswirtschaftlich negativ aus. Warum viele Führungskräfte und Mitarbeiter dennoch nicht professionell im Konfliktmanagement trainiert werden, lässt sich durch 4 Irrtümer erklären.

 

Irrtum 1:  Konflikte am Arbeitsplatz werden gar nicht erkannt         

Weil Konflikte am Arbeitsplatz nicht erkannt werden, werden sie auch nicht als Probleme wahrgenommen.

Eine Führungskraft:
Bei mir in der Abteilung gibt es keine Konflikte - alles okay."


Studie des IKuF - Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation zur Konflikthäufigkeit, 2011: Eine Führungskraft mit 10 Mitarbeitern hat im Jahr durchschnittlich 3 belastende Konflikte mit Mitarbeitern.

 

Viele Führungskräfte erfassen soziale Interaktionen innerhalb ihres Teams bzw. ihrer Abteilung nur im „Wahrnehmungsraster" ihres individuellen Alltagswissens. Ihnen fehlen professionelle Konfliktmanagement-Fähigkeiten. Sie haben diese wichtigen Führungskompetenzen niemals erworben. Sie sind von ihrem Unternehmen nicht in diesem zentralen Führungsthema weiterentwickelt worden.

Resultierend ist die jeweilige Führungskraft nicht dazu in der Lage, Konflikte und Konfliktpotentiale frühzeitig zu erkennen und – als Folge – situationsadäquat zu handeln.
Konflikte können folglich unbemerkt eskalieren. Manche werden später als aggressive Auseinandersetzungen sichtbar, andere bleiben unsichtbar und entfalten ihre demotivierende Wirkung „im Untergrund". So leisten Mitarbeiter z.B. nur noch Dienst nach Vorschrift oder kündigen sogar innerlich.

 

Zur schwach ausgeprägten Konflikt-Wahrnehmungsfähigkeit kommt negativ verstärkend hinzu, dass die Personen im Unternehmen, die letztendlich über Personalentwicklungsmaßnahmen entscheiden, nur ein unvollständiges Bild der Konfliktsituation im Unternehmen haben. Nicht selten erreichen Informationen über Konflikte in Abteilungen und Teams nicht die Geschäftsführung und die Personalabteilung.

In diesem Kontext ist kritisch zu fragen: Welche Geschäftsführung möchte von ihren Abteilungsleitern hören, dass es Konflikte im Unternehmen gibt?

Und wenn problematische Sachverhalte geäußert werden: Werden diese wirklich "gehört", d.h. ernstgenommen? – Und wird in diesem Fall schließlich tatsächlich Unterstützung angeboten?

Und aus der umgekehrten Perspektive betrachtet: Ist es für einen Abteilungsleiter nicht persönlich günstiger, solche problematischen Sachverhalte für sich zu behalten, damit sie nicht auf ihn zurückfallen?

 

Irrtum 2:  Konflikte werden als Ergebnis einer "Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt

Weil Konflikte als Ergebnis einer „Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt werden, erscheinen Konfliktmanagement-Kenntnisse unwichtig.

Ein Angestellter:
Mit so jemanden hat man immer Konflikte. Der ist halt ein Idiot. Da hilft Konfliktmanagement auch nicht weiter."

 

Einige Personen, die Beteiligte eines Konfliktes sind, erleben die Konflikt-Situation grundsätzlich so, dass das Gegenüber die alleinige Schuld am Konflikt trägt. Der Charakter der anderen Person wird als Auslöser des eskalierenden Konflikts ausgemacht.

Da Charakterzüge des Gegenübers nur schwer veränderbar sind, habe ich – als Konfliktbeteiligter – scheinbar keine Möglichkeit, konstruktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen.

Dass bei einem Konflikt am Arbeitsplatz dem Gegenüber die Schuld zugeschrieben wird, bestätigt auch eine IKuF-Studie zu Einschätzungen von Konfliktbeteiligten (2012): Der Grund dafür, dass ein Konflikt eskaliert, wird eher beim Gegenüber gesehen und weniger bei einem selbst (Gegenüber: 40,5 % - Selbst: 4 %).

 

Wenn ein Konfliktbeteiligter einen Konflikt durch eine Charakterschwäche des Gegenübers erklärt, macht er es sich zu einfach. In diesem Fall wird die Konfliktsituation nur unzureichend erfasst. Es werden konfliktspezifische Prozesse und Wechselwirkungen ausgeklammert. Mit dem Effekt, dass der Konfliktbeteiligte sein eigenes Verhalten im Konfliktkontext nicht kritisch reflektiert.

Im Rahmen eines professionellen Konfliktmanagement-Trainings erlernen Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, die Dynamiken eines Konfliktes zu verstehen und produktiv auf diese zu reagieren.

 

Irrtum 3:  Konfliktmanagement-Trainings werden mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt

Weil Konfliktmanagement-Trainings mit Grundlagen-Kommunikationskursen verwechselt werden, geraten die spezifischen Konfliktmanagement-Fähigkeiten aus dem Blick und werden nicht entwickelt.

Ein Geschäftsführer:
Kommunizieren kann bei uns jeder. Die meisten haben ja schon irgendwann 'mal an einem Kommunikationskurs teilgenommen."

 

Für manche Führungskräfte und Entscheider wird das Konfliktmanagement nur als ein Teil eines Grundlagen-Kommunikationskurses wahrgenommen. Diesen Personen ist nicht präsent, dass in einem Konfliktmanagement-Kurs spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt werden, die thematisch über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation weit hinausreichen.

Der Unterschied zwischen den Inhalten eines Kommunikationsgrundlagen-Kurses und den Inhalten eines Konfliktmanagement-Trainings lässt sich metaphorisch beschreiben. Er ist etwa so groß wie der zwischen der Allgemeinbildung und dem Fachwissen. Obgleich es einige inhaltliche Überschneidungen gibt, liefert nur das Fachwissen professionelle Lösungen für konkrete Problemkontexte.

 

Irrtum 4:  Der wirtschaftliche Nutzen von Konfliktmanagement-Kompetenzen ist nicht bekannt

Weil der Nutzen von erworbenen Konfliktmanagement-Kompetenzen nicht bekannt ist, wird auch deren wirtschaftliche Bedeutung nicht erkannt.

Ein Entscheider im Unternehmen:
"Man kann die Führungskräfte im Konfliktmanagement trainieren, aber wirtschaftlich betrachtet ist es keine Notwendigkeit."

 

Studien zufolge liegen die durchschnittlichen Konfliktkosten eines Unternehmens bei über 10 % der Personalkosten. Eine Untersuchung der renommierten Österreichischen Wirtschaftskammer ergab sogar einen höheren Wert für die Konfliktkosten: 20 % der Gesamtkosten eines Unternehmens.

Manche Entscheider in Unternehmen wissen nicht, welche positiven Effekte es hat, wenn Konflikte am Arbeitsplatz angemessen ausgetragen und gelöst werden. In Form einer Metapher formuliert: Eine Person kennt nicht die Wirkung von Sonnencreme und benutzt daher auch keine – als Folge ist sie der UV-Strahlung ungeschützt ausgesetzt.

 

Erfolgreiches Konfliktmanagement von Führungskräften und Mitarbeitern führt z.B. zu weniger Demotivationen, zu weniger Fehlzeiten und einer niedrigeren Fluktuationsquote.

Damit hat ein erfolgreiches Konfliktmanagement – über die Arbeitsmotivation – auch Einfluss auf die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen. Die Mitarbeiterbindung ist ein zentraler wirtschaftlicher Faktor in Zeiten des ansteigenden Fachkräftemangels.

 

Dass der Nutzen von erworbenen Konfliktmanagement-Kompetenzen nicht bekannt ist, erklärt sich wie folgt: die betreffenden Entscheider haben entweder noch nie an einem expliziten Konfliktmanagement-Training teilgenommen; oder aber ein solches Training war zu praxisfern – und damit unprofessionell – gestaltet.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und "motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.

 
(Eine Kurzversion des Textes ist im Rahmen der Presseerklärung des IKuF-Instituts 04.2014 erschienen.)

 

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      Der Business-Trainer Dr. Timo Müller (IKuF) erläutert in diesem
      Video, welche Bedingungen es braucht, damit Führungskräfte
      und Mitarbeiter besser – wirtschaftlicher erfolgreicher – mit
      Konflikten am Arbeitsplatz umgehen können.


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Die 8 IKuF-Tipps: Erfolgreiches
  Konfliktmanagement im Unternehmen"

   hier

    
Ankündigungstext:

Es ist eine der Kern-Aufgaben der Personalabteilung, dafür zu sorgen, dass Konflikte im Unternehmen konstruktiv ausgetragen und tragfähige Lösungen gefunden werden. Aus der Sicht des Unternehmens sollen negative wirtschaftliche Folgen von Konflikten verhindert werden: keine De-Motivationen bei Mitarbeitern, keine sinkende Effektivität der Zusammenarbeit, keine erhöhten Fehlzeiten und keine Kündigungen.

Erfahren Sie als Personaler mehr darüber, welchen konkreten Beitrag Sie dazu leisten können.

Der Beitrag liefert auch Führungskräften und Mitarbeitern neue Perspektiven auf das Thema "Erfolgreiches Konfliktmanagement".

 

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Konflikte werden oft nach „Oben“ verschwiegen und von Führungskräften der unteren und mittleren Management-Ebene fehlerhaft  geregelt. Konflikte verursachen so im Unternehmen wirtschaftliche Schäden. Der Grund: Konflikte werden von Führungskräften mit Alltagswissen gelöst.

Es fehlen professionelle Fähigkeiten zum Konfliktmanagement; so etwa zu psychischen Prozessen im Konflikt. – Es beginnt bei den Entscheidern: wenn diese nicht wissen, welche positiven wirtschaftlichen Folgen konstruktive Konfliktaustragungen haben, werden Führungskräfte nicht angemessen im Konfliktmanagement qualifiziert.

 

„Bei mir im Team gibt es keine Konflikte“, berichtet die Leitungskraft an ihren Vorgesetzten. Das eingerichtete 180-Grad-Feedback-System, das auch Rückmeldungen von Mitarbeitern umfasst, zeichnet jedoch ein anderes Bild der Lage. Demnach gibt es Konflikte zwischen verschiedenen Mitarbeitern des Teams und auch Konflikte zwischen einigen Mitarbeitern und der Leitungskraft. – „Eine Katastrophe!“ glaubt der Laie. „Kein Problem, wenn die Führungskraft im Konfliktmanagement trainiert ist“, weiß der Experte.

 

Konfliktkosten nicht im Wahrnehmungsraster der Controller

Konfliktkosten werden durch die gängigen Controlling-Systeme nicht erfasst. Dies erklärt, warum die große Bedeutung von Konflikten am Arbeitsplatz häufig nicht erkannt wird.

Eine Studie der renommierten Österreichischen Wirtschaftskammer (2006) ergab, dass die Folgekosten von Konflikten bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen 19 Prozent der Gesamtkosten betragen.

 

Konflikte bremsen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens

Durch Konflikte entstehen De-Motivationen bei Mitarbeitern: „Dienst nach Vorschrift“ bis „innere Kündigung“. Durch Konflikte sinkt die Effektivität der Zusammenarbeit, z.B. durch die Weitergabe von gar keinen oder falschen Informationen. Konflikte führen auch zu Fehlzeiten und zu Mitarbeiter initiierten Kündigungen (insbesondere der
leistungsstärksten Mitarbeiter). Die daraus resultierenden Personalauswahlverfahren binden Zeit- bzw. Personalressourcen.

Konflikte sind Führungsaufgabe – Zeit-Ressourcen werden auch für die Bearbeitung von Konflikten „verbraucht“. Mit dem Ergebnis, dass Ressourcen z.B. nicht für die Neukundengewinnung oder die Optimierung der Geschäftsprozesse verfügbar sind.

 

Führungskräfte sind nicht angemessen im Konfliktmanagement qualifiziert

Metapher:
Eine Person fährt in ihrem Auto. Da sieht sie, dass die Öllampe aufleuchtet. Die Person, die nur Laienkenntnissen hat, denkt sich: „Ich fahr noch ein paar Kilometer weiter bis zur nächsten Tankstelle und kümmere mich dann darum.“ Das Ergebnis: der Motor des Autos ist hin – kaputt.

(Hintergrund: Eine Person mit fachlichem Know-how hätte bei einer leuchtenden Öllampe sofort angehalten.)

 

Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene handeln in Konflikten nach bestem Wissen und Gewissen, sind aber faktisch von den komplexen Konflikt-Situationen überfordert. Sie haben häufig nicht gelernt, wie mit Konfliktsituationen – insbesondere eskalierten – umzugehen ist.

Führungskräfte kennen z.B. nicht die speziellen, psychischen Prozesse im Konflikt oder deeskalierende Verhaltenstechniken für die Lösung von Mitarbeiter-Konflikten.

 

Nachdem ihre Versuche zur Lösung eines Mitarbeiter-Konflikts scheitern, reagiert die Führungskraft z.B. nicht selten – in ihrer fachlichen Unkenntnis – mit autoritärem Verhalten. Sie verordnet eine Lösung. Dadurch wird der Konflikt nur scheinbar gelöst, aber nicht wirklich. In manchem Fall wird der Konflikt durch ein solches Vor-
gehen sogar noch verschärft. Es gilt der Satz: „Gut gemeint ist auch daneben.“ (Manfred Hinrich)

Um erfolgreich zu sein, braucht es neben der Handlungsabsicht auch das spezielle Know-how.

 

Irreführender Begriff „Soft-Skills" und die Verantwortung der Entscheider

Dass in Unternehmen viele Führungskräfte kein professionelles Know-how im Konfliktmanagement erworben haben und in Konflikt-Situationen unangemessen führen, erklärt sich auch durch den Begriff „Soft-Skills“. Der Begriff wird teilweise missverstanden: „Soft-Skills“ werden als wirtschaftlich weniger wichtig als die sogenannten „Hard-Skills" eingeschätzt. Tatsächlich haben interpersonale Führungskompetenzen direkten Einfluss auf Mitarbeiter-Motivation, Effektivität, Fehlzeiten, etc.

 

Wirtschaftlich, aber auch zwischenmenschlich macht es daher Sinn, Führungskräfte mit professionellen Konfliktmanagement-Fähigkeiten „auszurüsten“. Die speziellen Kompetenzen des Konfliktmanagements reichen weit über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation hinaus.

 

Dr. Timo Müller leitet das IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de). Er ist Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
und promovierte im Feld der Konfliktforschung. Als Experte für „erfolgreiches Konfliktmanagement" und „motivierende Feedback-Kommunikation" engagiert er sich im deutschsprachigen Raum als Business-Trainer, Vortragsreferent, Konfliktmoderator/-coach und Autor. Er leitet neben Inhouse-Kursen auch offene IKuF-Kurse in den Regionen Köln, Hamburg und München.                                  

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